龔虹嘉一度懷疑自己，自嘆處于“主流”之外，卻能從互聯(lián)網(wǎng)大腕丁磊那里得到慰籍。
從1994年創(chuàng)立后來成為中國收音機第一品牌的“德生”以來，龔虹嘉說他至少創(chuàng)立和投資了15家公司。既為成功人士提供過健康服務(wù)，也做過智能卡之類的高科技。1998年， 他創(chuàng)立的做移動計費的德康與亞信合并，后者在2000年成為第一家到納斯達(dá)克上市的中國概念股。2005年，他參與創(chuàng)立的握奇數(shù)據(jù)又一次在納斯達(dá)克掛牌，卻因為不愿與投資銀行在發(fā)行價上妥協(xié)，正式交易被無限期擱置。
現(xiàn)在，2002年成立的從事流媒體開發(fā)的富年科技成為龔虹嘉創(chuàng)業(yè)生涯的高峰：作為惟一一家亞洲公司被《福布斯》評為全球7家“2004電子先鋒”，并入選《財富》2005酷公司。《財富》雜志“尋找中國的比爾·蓋茨”活動中，對富年的評語是：試圖營造起一個新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。另外，龔虹嘉旗下的富信掌景是目前中國最大的3G流媒體門戶，海康威視占國內(nèi)視頻監(jiān)控領(lǐng)域2/3以上份額，握奇是全球TOP10的智能卡應(yīng)用開發(fā)商。IDG上海聯(lián)創(chuàng)把他叫做“中國最優(yōu)秀的天使投資人”。
你覺不覺得龔虹嘉是一個了不起的傳奇人物？但他自己不這樣認(rèn)為。“一直覺得自己是主流之外的卑微創(chuàng)業(yè)者，不是社會主流所認(rèn)可的那種成功，不敢妄談”。所以但凡接受采訪，龔虹嘉只提公司業(yè)務(wù)，從來拒絕談起一路創(chuàng)業(yè)的艱辛和感悟。其實，男兒有淚不輕彈，只因未到傷心處；只等你用一些富有感染力的問題去激起他的共鳴。我們似乎找到了這樣兩個問題：“你是一個成功企業(yè)家嗎？”，“你怎么看待丁磊？”
邊緣到主流
龔虹嘉從1994年正式創(chuàng)立德生收音機開始，經(jīng)過了三階段的創(chuàng)業(yè)歷程。第一輪是圍繞德生所做的一些零散投資。“那個時候剛有錢，就去嘗試青年沒錢時候的夢想，覺得自己無所不能。開個酒店、餐廳，做些生活中很熟悉的東西。”龔虹嘉說現(xiàn)在很多演藝明星之類的“大款”賺了錢也會重復(fù)這個軌跡。
第二階段是1998年創(chuàng)立“有點技術(shù)含量”的德康，做移動計費，后來跟亞信合并后上市。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫還沒破的時候，跟清華同方出來的朋友搞了個基金，做了幾家公司。“那個時候是想做一些有原創(chuàng)技術(shù)和核心能力的，類似握奇和德康。對第一輪創(chuàng)業(yè)做出歸類和提煉，挑一些有希望的追加投資，遺漏掉的做出彌補。”
2002年開始第三波，這一輪龔虹嘉接連布下跟手機電視和流媒體相關(guān)的5個棋子，都圍繞H.264的編解碼技術(shù)，在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的不同節(jié)點上做事。“這一輪創(chuàng)業(yè)就很清楚了，為什么做，做成什么樣，階段性目標(biāo)是什么，怎樣去利用風(fēng)險投資。”龔虹嘉說：“反觀第一輪投資，就沒有目標(biāo)，連怎樣評價一個公司的好壞都不懂，真正的土八路。”
第三輪創(chuàng)業(yè)，龔虹嘉死死鉚上了互聯(lián)網(wǎng)，并且，長期作為投資人的他開始積極利用海外風(fēng)險投資。他頗帶感激地回憶起1997年的丁磊。那個時候，龔虹嘉在杭州的德康公司經(jīng)過幾年的發(fā)展正春風(fēng)得意，不過“杭州最牛的公司”東方通信也看準(zhǔn)了移動計費市場，時任董事長的施繼清砸了3000萬，“不計代價”從德康挖人。“東信就在馬路對面租了1000平方米的寫字樓，技術(shù)骨干和市場經(jīng)理以上的人全給挖走了，文檔也給帶走了，”龔虹嘉說，“生死關(guān)頭。”
當(dāng)時丁磊正從寧波電信局出來，一個老同志把他介紹給龔虹嘉。但丁磊覺得德康遠(yuǎn)離自己的互聯(lián)網(wǎng)夢想，回絕之后，再經(jīng)老同志介紹到了廣州，在那里創(chuàng)立了一家叫網(wǎng)易的公司。“但他可能有點內(nèi)疚，就推薦了另一個小伙子，他的中學(xué)同學(xué)張濤給德康。”龔虹嘉說，“我憑直覺這小伙子有兩下子，也是迫于無奈，一夜之間把他提拔成副總經(jīng)理兼總工程師，這個人就是后來挽救德康的最大功臣。”
丁磊不惜曲折追逐互聯(lián)網(wǎng)的信念在后來激起龔虹嘉的共鳴。即使看著網(wǎng)易起起伏伏、丁磊跌跌撞撞，龔虹嘉卻愈發(fā)認(rèn)定互聯(lián)網(wǎng)和丁磊的意義。“中國80％以上的創(chuàng)業(yè)家，都是靠關(guān)系獲得一些資源的壟斷來達(dá)到成功，長久以來，中國的創(chuàng)業(yè)家階層談來談去都離不開這些東西。”龔虹嘉說，“因為有了互聯(lián)網(wǎng)，有了納斯達(dá)克，有了海外風(fēng)險投資，理念和價值觀才出現(xiàn)多元化。”
“上個世紀(jì)90年代開始創(chuàng)業(yè)的時候，看著小很多、你都瞧不上的公司能夠輕易獲得銀行貸款、上市圈錢、從政府那里拿到資助，人的觀念就會扭曲。你會懷疑自己錯了，如果你不認(rèn)同，你就會被邊緣化。”這就是龔虹嘉在幾年前經(jīng)歷的境況。國內(nèi)股票很高的時候，龔虹嘉說這樣的公司就能把股民騙成這樣，“窮困潦倒一生也認(rèn)了”。龔虹嘉被罵作瘋子，“不懂中國國情”。從那個時候，龔虹嘉就在一條被他認(rèn)為是“非主流，邊緣化”的道路上行走，充滿坎坷，并且孤獨。
1999年，網(wǎng)易融到海外風(fēng)險投資，2000年上市，2002年走過網(wǎng)絡(luò)泡沫之后開始盈利，2004年丁磊成了中國首富。龔虹嘉看到這些就熱血澎湃，那個當(dāng)年拒絕他的年輕人為他證明了一些價值。“網(wǎng)易這些公司后來走出困境是非常偉大的事情，一種相對陽光的做法博得了陽光財富。不靠收買誰壟斷誰，就憑自己的創(chuàng)新能力。”龔虹嘉認(rèn)為，通過互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，并經(jīng)過海外資本的嫁接，使邊緣的社會價值觀慢慢回到了社會主流。“這對整個社會的進(jìn)步是非常巨大的，我們和我們的后代都會沿著這么一種思路去認(rèn)識和塑造這個世界。”
2002年，龔虹嘉逐步淡出在過去創(chuàng)立的其它公司，成立富年科技，引進(jìn)風(fēng)險投資，進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)。
土，自有土的做法
2001年張濤還在亞信的時候，丁磊準(zhǔn)備做網(wǎng)絡(luò)游戲，親自請張濤到廣州，給他一筆安家費，主持《大話西游》。但張濤沒有去。當(dāng)時三大門戶并未完全走出網(wǎng)絡(luò)泡沫，張濤對尚處于萌芽期的網(wǎng)游也缺乏信心。不過亞信的日子也不好過，張濤轉(zhuǎn)過頭來找老東家，要跟已離開亞信的龔虹嘉一起干。龔虹嘉就是在那個時候，“為著這幫兄弟下半輩子還能成就一點事情”，開始籌劃富年科技。
這一次“過招”，“土老板”龔虹嘉表現(xiàn)出比擁有上市公司的丁磊更大的魅力，原因在于“張濤跟我干過，嘗過甜頭”。這個甜頭，指的是龔虹嘉對待草根型創(chuàng)業(yè)伙伴的“極為容忍”。龔虹嘉的一些做法被很多人說成“老土”，甚至被覺得“荒唐”。他的企業(yè)里沒有一個海歸，沒有一個名牌大學(xué)的MBA。他說：我天生就善于跟草根型的人才合作。
1995年在杭州投資德康，是跟一些退休的技術(shù)專家一起做，他們在研究所干了半輩子，沒做過公司。第二年出了問題，因為年輕人不能接受老人的管理方式和發(fā)展理念。那時一些跨國公司包括摩托羅拉來談合作，老頭子們很害怕，經(jīng)歷過文革爾虞我詐的政治斗爭，覺得對方不可能來合作，肯定是“搞我”。但員工卻希望有更好的舞臺，這導(dǎo)致第一次分裂。這次分裂幾乎毀掉德康，但龔虹嘉沒有放棄對原班底的支持。
2002年開始做H.264的編解碼芯片的時候，幾個對此熱衷的上海交大博士過來跟著龔虹嘉做，但龔不負(fù)責(zé)日常運作。沒過半年這些博士走光了，他們覺得不可能成功，因為管理太混亂，觀念陳舊，對先進(jìn)、時髦的東西不熱衷。現(xiàn)在，排在全球前五的美國芯片公司都要向龔虹嘉的這家公司購買知識產(chǎn)權(quán)，大大出乎博士們的判斷。龔虹嘉創(chuàng)立德生時的合作伙伴梁偉，是一個“決不可能當(dāng)總經(jīng)理的那種人，隔了十萬八千里”，“見人就只知道談收音機”。1996年合作握奇數(shù)據(jù)的人是北京的中專老師，“剛開始不懂管理，一步一步地學(xué)”；后來握奇上市納斯達(dá)克，這幫人要15塊美元交易，但投資銀行堅持12塊；“硬是不妥協(xié)，最后干脆不上了，就這么犟！”
而“最大的挑戰(zhàn)”來自�？低�。在這之前，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從沒在公司做過，沒有股東的概念。他們認(rèn)為對股東就是“交些管理費”，而不應(yīng)該按照股權(quán)分享利潤。龔虹嘉說這不行，他們很驚訝，“幾十年都這么干的”。后來龔虹嘉每個月要到杭州10天，給他們洗腦。“不能因為到了18歲可以自食其力，就不要父母了，要養(yǎng)他們一輩子！股東就是你們的父母��！”龔虹嘉說，要說服這些技術(shù)人才跟你守在一起而不是出去自立門戶，“挑戰(zhàn)很大！”
龔虹嘉就是和這樣一群人合作，雖然經(jīng)歷重重危機，但都在行業(yè)內(nèi)做到了非常優(yōu)秀甚至領(lǐng)頭羊的位置，比如海康威視，在視頻監(jiān)控領(lǐng)域占據(jù)了2/3市場。龔虹嘉告訴那些不理解的人：可能正是因為這些人，這些公司才能做到這個高度。“因為他不是最敏銳的，受到的誘惑少，在誘惑上花的精力就少，反而使他能執(zhí)著地做成一些事情。這是我這么多年，跟創(chuàng)業(yè)人才做結(jié)合的蠻深的體會。”
跟這些人相處，龔虹嘉是“充分信任他們”，有時到了不被理解的地步。創(chuàng)立富年時，龔虹嘉看中一個在編解碼技術(shù)上非常有潛質(zhì)的年輕人王剛，但王剛提出條件：第一，不上班，只在家里干活；第二，要先給一筆錢保證下半輩子，以沖減掉風(fēng)險；第三，只簽一年合同。龔虹嘉一口氣全答應(yīng)了，因為憑直覺“這家伙‘有兩下子’”，“那我就要跟他做‘有兩下子’的事”。到現(xiàn)在，王剛在富年干了四年；再加上“性格很懦弱”的張濤，這些人把H.264編解碼技術(shù)的應(yīng)用做到了世界前沿。
“對待固執(zhí)而自認(rèn)為有本事的合作伙伴，如果采取簡單的方法肯定會有大的震蕩。”龔虹嘉用王剛?cè)パ芯烤幗獯a技術(shù)，居然不用源程序備份，對他充分信任。他告訴王剛：“至少在今天，我比你偉大，如果我們沒合作好，你去說我的壞話肯定不會有人聽，我說你的壞話就肯定有人聽，以后你就很難做事了。反過來，如果我們做成了一點點事，那你整個人生就改寫了。”
1998年德康跟亞信合并后，龔虹嘉在亞信呆了兩年。第一年做合并部門的總經(jīng)理，后來做CEO丁健的資深顧問，這是他第一次在大公司里跟真正的職業(yè)經(jīng)理人接觸。“他們對我哭笑不得。做一個東西，我說兩百萬夠了，他們說要兩千萬。因為要市場調(diào)查、到國外走訪，按專業(yè)流程走下來就要這么多錢。但我是憑直覺，憑個人對信息的提煉，再加上跟別人的思想碰撞來做決策。”那兩年跟亞信引進(jìn)的大量海歸接觸，使龔虹嘉對職業(yè)經(jīng)理人和管理工具的“迷信”程度有所下降。
“職業(yè)經(jīng)理人通過學(xué)習(xí)和知識的積累掌握一些方法來做事，可以避免錯誤，但可能錯過時機。有些基金問我：你的判斷和決策能力能不能通過學(xué)習(xí)來提升？我說，這跟人的思維有關(guān)系，不是通過學(xué)習(xí)能夠掌握的。它在商業(yè)實踐的摸爬滾打中逐漸變成你的本能。”
現(xiàn)在，幾經(jīng)洗禮的網(wǎng)易成了中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司。龔虹嘉覺得這契合了自己的觀點。“丁磊不精通管理、陳天橋沒出過國、馬化騰沒讀過MBA，中國最成功的網(wǎng)絡(luò)公司都是這些土鱉做出來的。”
上善若水
“害怕與人爭搶，是我骨子里的性格。”龔虹嘉說。10來歲時，正碰上經(jīng)濟(jì)短缺，什么東西都要憑票和排隊。“買豬肉憑票，但要買到瘦肉，不僅要排到前幾位，還要跟肉匠關(guān)系好。坐公車也要搶。那時候我就不愿跟人搶，或者跟什么人拉關(guān)系。我父母就說，你長大不會有出息。”龔虹嘉說，這種“不爭”的性格跟當(dāng)時文革中形成的權(quán)力欲和控制欲很不協(xié)調(diào)，正是這種潛在因素導(dǎo)致了整個的人生軌跡。
“為什么我的創(chuàng)業(yè)伙伴總是‘老土’，就是因為不愿跟人搶。海歸和職業(yè)經(jīng)理人有好看的履歷，誰都想要，我怎么搶得過。”在十幾個創(chuàng)業(yè)公司里，龔虹嘉都扮演天使投資人和引路人的角色，一旦公司走上正軌，他就會把管理位置讓給別人。“一旦當(dāng)一個公司做到被外界看得懂的時候，就會有很多人來爭著做，那就放開。而別人覺得沒什么做頭的，或者出了問題，我就上。”目前，龔虹嘉惟一擔(dān)任CEO的公司，是正在創(chuàng)業(yè)期的富年科技，而其它公司都只是董事長或董事。“因為我骨子里不強勢，所以習(xí)慣這么做，因為我不強勢，才導(dǎo)致公司一起來就交給別人，我就能去做更多別的事情。”
龔虹嘉后來做成的公司，在當(dāng)年都不被看好，甚至被指作“很荒唐”。上個世紀(jì)90年代初，國產(chǎn)收音機都是十二三塊錢一臺，但索尼三洋這些品牌能賣到上百，當(dāng)時龔虹嘉覺得洋品牌并沒有獨有技術(shù)，無非是外觀和品牌，他也能做出賣上好幾十塊的收音機。“90年代初，幾十塊錢是很嚇人的數(shù)目，并且每個省都有無線電廠，全國有幾十家做收音機的，誰都沒去做這個事情。”后來，龔虹嘉和創(chuàng)業(yè)伙伴投資不到100萬做德生，“就按照一般的套路做推廣，打品牌，現(xiàn)在50塊錢以上的收音機市場我們占了70％。”
后來在納斯達(dá)克掛牌的握奇是龔虹嘉在90年代中期投資的，當(dāng)時很少人知道知能卡，但一般人都知道操作系統(tǒng)是中國公司不能碰的“死亡地帶”。今年8月初，中科院計算所找到富年要在視音頻技術(shù)上搞合作，首席科學(xué)家問：“你怎么在2001年就敢做這個事情？”龔虹嘉說：“等你們覺得可以做的時候，還輪得到我嗎？政府投資給你，優(yōu)秀的科技人才給你，想跟誰合作、想讓信產(chǎn)部部長講話都沒問題，那我還能干啥。”龔虹嘉給他的投資伙伴約定了三不原則：別人不想做、不愿做、不敢做的東西，才可以去做。因為“如果大家都看到一個點，你拼不過更優(yōu)秀的人。當(dāng)然，另辟蹊徑，也就意味著要忍受更多非議，承擔(dān)更多的不確定。”
龔虹嘉覺得網(wǎng)易的行進(jìn)路線就具有這樣的特征。就在2001年新浪和搜狐爭相在門戶內(nèi)容上肉搏的時候，丁磊繞道而行，反而投入無線業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)游戲，這在當(dāng)時不被看好的領(lǐng)域，經(jīng)過一年積累就迅速井噴。而當(dāng)2004年大批無線運營商涌入之時，網(wǎng)易第一個淡出無線業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在，手握重金的網(wǎng)絡(luò)巨頭不斷尋找對象完成一個又一個并購，網(wǎng)易卻一直默然。
“這就是上善若水”，龔虹嘉說，“我們就是水，水利萬物而不爭，處在別人都不愿意處的位置。也可以理解為幫助別人成功，然后再想自己怎樣獲得更大的成功。”
上善若水的法則被龔虹嘉徹底運用到富年科技的運籌之中。早在2002年創(chuàng)立富年時，2.5G上的流媒體應(yīng)用還幾乎不被人提起，那時缺乏環(huán)境為富年的編解碼技術(shù)提供演示的平臺。龔虹嘉一口氣圍繞這個產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)立了5家關(guān)聯(lián)公司，從技術(shù)研發(fā)的富年科技，到作為手機門戶的富信掌景、從事芯片設(shè)計的富瀚微、做內(nèi)容整合的富美視、還參與一家與國內(nèi)最強勢電視媒體有合作的SP。“別人不相信這個前景，那我們就自己把它做出來，把產(chǎn)業(yè)鏈打通給人家看。”龔虹嘉說。
進(jìn)入到2005年，當(dāng)3G牌照的發(fā)放提上日程、業(yè)界巨頭競相入場的時候，富年的移動流媒體技術(shù)忽然間得到追捧。但龔虹嘉并沒有將富年技術(shù)壟為私有，而是在極大范圍內(nèi)尋找合作伙伴。包括極端偏執(zhí)于技術(shù)的高通、第一個獲得手機牌照的上海文廣、正營建2.75G網(wǎng)絡(luò)的廣東移動、以及大的SP搜狐新浪等等，都同時使用富年的技術(shù)平臺。
“有人指責(zé)，說富年有自己的展示和應(yīng)用平臺，為什么還去跟潛在對手合作。我說，我們是水啊。”龔虹嘉說：“水就應(yīng)該去承載更多的東西，而不是回避和拒絕什么。能夠承載越多的東西，你就越能成為黃金水道，成為事實上的標(biāo)準(zhǔn)。其實，新浪和搜狐的探討，上文廣和高通的摸索，總能幫助我們?nèi)ゾ喸旄晒Φ哪Ｊ健Ｒ驗榈讓邮俏衣�，水是我放出來的，我更有能力把握這個通道。我不著急。
恰巧在采訪龔虹嘉的這一天，記者兩次聽到“上善若水”這個詞。在見龔虹嘉之前，記者和丁磊在網(wǎng)上聊天，如下是一段對話：
記者：你認(rèn)為自己是個企業(yè)家嗎？
丁磊：我不知道。
記者：是什么讓你不確定。
丁磊：你們對企業(yè)家的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。
記者：你對企業(yè)家如何定義？我們感覺互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的興起可以為“企業(yè)家”重新定義。
丁磊：1000個人里面有1000個哈姆雷特，我不想去評價別人怎么樣。做企業(yè)，最重要的是能為消費者創(chuàng)造價值，同時也為股東和員工帶來利益。如果不能同時滿足這些，講什么都是口號。
記者：其實你已經(jīng)回答了我的問題。
丁磊：上善若水，厚德載物。
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本文標(biāo)題：非主流天使投資龔虹嘉：從丁磊那里得到慰藉
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