華為，世界500強(qiáng)、中國(guó)第一民企、全球第二大電信設(shè)備商……從2萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)資金起步，經(jīng)過(guò)20多年的艱苦奮斗，任正非將華為打造成了一家帝國(guó)企業(yè)。但在外人眼中看來(lái)，華為始終被一層神秘的氣氛所籠罩。華為未來(lái)該怎樣發(fā)展？為什么不上市？真正的股東是誰(shuí)？華為副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍為您一一揭曉答案。
華為未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力在哪兒？
1、華為前幾年在歐洲市場(chǎng)拿下很多框架合同，因此華為今后兩年在歐洲市場(chǎng)增長(zhǎng)的；
2、華為的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，這塊市場(chǎng)總體上是小幅平穩(wěn)增長(zhǎng)；
3、華為近幾年為客戶建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)正在走出免費(fèi)維護(hù)期，進(jìn)入收費(fèi)服務(wù)期，所以華為的收費(fèi)服務(wù)能夠保持增長(zhǎng)。
根據(jù)以上三點(diǎn)，華為未來(lái)五年的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)可以保持每年10%的增長(zhǎng)率，而這塊業(yè)務(wù)目前占據(jù)華為收入的70%以上，所以華為總體上保持增長(zhǎng)比較容易。
華為面臨的挑戰(zhàn)有哪些？
原先華為的業(yè)務(wù)是聚焦運(yùn)營(yíng)商，但現(xiàn)在華為把業(yè)務(wù)鋪開(kāi)，既面向運(yùn)營(yíng)商，又面向企業(yè)和消費(fèi)者，這是非常大的挑戰(zhàn)。歷史上沒(méi)有一家電信設(shè)備商在面向這三家的時(shí)候能夠取得成功。
華為海外布局的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)有哪些？
為了做好國(guó)際市場(chǎng)，從1998年到現(xiàn)在，華為實(shí)行的干部政策是：第一，要主動(dòng)申請(qǐng)去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。對(duì)干部就得這樣，否則誰(shuí)還去做國(guó)際市場(chǎng)？
華為為什么不上市？
1、 國(guó)家政策不允許：國(guó)家規(guī)定只能有200個(gè)股東，華為有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì)不能作為上市公司持股主體。
2、 保持競(jìng)爭(zhēng)力：上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活？如果員工都不干活了，那華為上市做什么？
華為的6萬(wàn)股東是否合法？
華為員工的股票稱為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。華為真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任正非，另一個(gè)是工會(huì)持股會(huì)。員工持股是在工會(huì)持股會(huì)下面，可以簡(jiǎn)單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。
以下是華為副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受財(cái)富中文網(wǎng)的訪談實(shí)錄：
問(wèn)：去年你們的利潤(rùn)降低了47%，如果剔除你們新的面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售收入也只有個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商，華為如何看待目前的市場(chǎng)低迷？或者說(shuō)對(duì)通訊設(shè)備行業(yè)的前景有什么看法？
徐直軍：未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)間世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟(jì)衰退的過(guò)程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因?yàn)槲覀冊(cè)谥贫ㄎ磥?lái)五年發(fā)展規(guī)劃。未來(lái)五年全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)肯定不樂(lè)觀，對(duì)華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒(méi)有增長(zhǎng)，增長(zhǎng)空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問(wèn)題。
我們認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)循環(huán)式衰退的情境下，對(duì)華為仍然是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L(zhǎng)：首先，歐洲整個(gè)經(jīng)濟(jì)在下滑，電信設(shè)備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商的下滑是必然的，但我們因?yàn)樵跉W洲盤(pán)子很小，前幾年我們?cè)跉W洲市場(chǎng)拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場(chǎng)反而是增長(zhǎng)的。我們歐洲市場(chǎng)今年有增長(zhǎng)，明年還能增長(zhǎng)25%左右，后年還有增長(zhǎng)。華為在歐洲的業(yè)務(wù)情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國(guó)國(guó)家市場(chǎng)，而這塊的通訊市場(chǎng)還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長(zhǎng)，因此我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)上增長(zhǎng)也沒(méi)有問(wèn)題；最后，我們這些年快速給客戶建設(shè)了一些網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)正在走出合同免費(fèi)維護(hù)期，進(jìn)入收費(fèi)服務(wù)期，所以我們的收費(fèi)服務(wù)能夠保持增長(zhǎng)。根據(jù)上面三點(diǎn)，我們預(yù)測(cè)未來(lái)五年我們的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)保持每年10%的增長(zhǎng)率還是非常有可能的。這塊業(yè)務(wù)目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長(zhǎng)，那么我們總體上增長(zhǎng)就比較容易了。
第二塊業(yè)務(wù)是終端業(yè)務(wù)，即手機(jī)。首先，不管經(jīng)濟(jì)有多差，從原來(lái)的手機(jī)換成智能手機(jī)的趨勢(shì)是不可改變的。其次，經(jīng)濟(jì)怎么差還影響不到我們的手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀兊牧窟�很小，我們才做了70多億美元，像蘋(píng)果那么大規(guī)模才可能會(huì)受經(jīng)濟(jì)影響。這兩年我們?cè)谥悄苁謾C(jī)上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機(jī)出來(lái)，我覺(jué)得我們的手機(jī)可以用了，原來(lái)我們自己不用自己的手機(jī)，現(xiàn)在我們自己也開(kāi)始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務(wù)保持一定的增長(zhǎng)沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槭袌?chǎng)很大，中國(guó)做得好就可以做100億美元，中國(guó)市場(chǎng)手機(jī)保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機(jī)業(yè)務(wù)以追求盈利為導(dǎo)向，不以規(guī)模為導(dǎo)向，追求規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的，怕出現(xiàn)庫(kù)存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點(diǎn)，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎(chǔ)。這塊業(yè)務(wù)空間對(duì)我們是很大的。
第三塊業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)也是如此，我們才剛開(kāi)始，全球盤(pán)子那么大，經(jīng)濟(jì)再差，我們才取那一點(diǎn)點(diǎn)，算不了什么。企業(yè)業(yè)務(wù)今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生太大的影響。
因此，后面這兩塊未來(lái)五年保持增長(zhǎng)不會(huì)有問(wèn)題。整體來(lái)看，最大的業(yè)務(wù)我們能保持增長(zhǎng)，在未來(lái)五年經(jīng)濟(jì)不大好的情況下，我們對(duì)公司保持一定的增長(zhǎng)還是有信心的。
問(wèn)：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門(mén)的概念，能否談?wù)勅A為講的“云”是什么？最近兩年，你們開(kāi)辟了兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)，這是不是向電信運(yùn)營(yíng)商銷(xiāo)售通訊設(shè)備這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的信號(hào)？
徐直軍：對(duì)云的理解每個(gè)人都不同，有人覺(jué)得是內(nèi)容，有人覺(jué)得是應(yīng)用，有人講的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們講的云是基礎(chǔ)設(shè)施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計(jì)算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢(shì)主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務(wù)就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢(shì)。我們做終端，名義上是向消費(fèi)者逼近了，但我們不是做消費(fèi)電子，我們的說(shuō)法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說(shuō)到底就智能手機(jī)、家庭終端，都是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)我們就不做。而消費(fèi)電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡(luò)終端，最形象的說(shuō)法是水龍頭。
華為未來(lái)戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國(guó)的水系來(lái)做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來(lái)。打開(kāi)水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來(lái)，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)就相當(dāng)于支流和城市的水管網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動(dòng)寬帶、固定寬帶，我們就認(rèn)為是長(zhǎng)江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當(dāng)于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當(dāng)于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)從嚴(yán)格意義上講也不是新業(yè)務(wù)，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問(wèn)：能否談?wù)勎磥?lái)五年華為會(huì)有哪些新變化或者說(shuō)挑戰(zhàn)？
徐直軍：從前年開(kāi)始，我們把業(yè)務(wù)展開(kāi)了。原來(lái)我們業(yè)務(wù)是聚焦電信運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在把業(yè)務(wù)從運(yùn)營(yíng)商客戶展開(kāi)到既面向運(yùn)營(yíng)商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費(fèi)者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒(méi)有一家電信設(shè)備提供商既面向電信運(yùn)營(yíng)商又面向企業(yè)、還面向消費(fèi)者成功過(guò)，或者說(shuō)成功也沒(méi)有太長(zhǎng)時(shí)間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過(guò)、西門(mén)子也曾經(jīng)成功過(guò)，但都時(shí)間不長(zhǎng)。我們要突破兩個(gè)不可能：面向電信運(yùn)營(yíng)商同時(shí)要把企業(yè)客戶做好基本沒(méi)有先例，然后還要做一個(gè)消費(fèi)品牌，更沒(méi)有可能：愛(ài)立信把消費(fèi)品牌賣(mài)掉了，阿爾卡特也賣(mài)掉了，西門(mén)子也賣(mài)掉了，摩托羅拉也拆分了。
華為實(shí)際在重復(fù)走前人沒(méi)有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務(wù)，我們是發(fā)展這些業(yè)務(wù)。華為能不能做成功，說(shuō)實(shí)在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個(gè)客戶群來(lái)做三塊業(yè)務(wù)，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開(kāi)業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個(gè)方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來(lái)做，無(wú)論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，還有數(shù)字解決方案等等，整個(gè)公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來(lái)。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道�？蛻艉蛥^(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個(gè)國(guó)家和兩個(gè)區(qū)域，兩個(gè)地區(qū)就是歐洲和中國(guó)。
終端業(yè)務(wù)也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國(guó)家做好。因此，未來(lái)五年我們不會(huì)有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會(huì)進(jìn)一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會(huì)變大一點(diǎn)，2015年收入大概在700億美元左右。
問(wèn)：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒(méi)有體現(xiàn)你說(shuō)的聚焦。
徐直軍：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運(yùn)營(yíng)商定制，意味著每家運(yùn)營(yíng)商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋(píng)果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個(gè)產(chǎn)品系列。
問(wèn)：你們從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng)，算不算一個(gè)轉(zhuǎn)型？
徐直軍：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個(gè)字。我們也確實(shí)不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商這塊業(yè)務(wù)并沒(méi)有什么問(wèn)題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤(rùn)也是比較好的，而且這塊市場(chǎng)將長(zhǎng)期存在。我們不是這塊市場(chǎng)出了問(wèn)題，要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，只是在原來(lái)這塊業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)亩嘣�。轉(zhuǎn)型是原來(lái)的業(yè)務(wù)有問(wèn)題，沒(méi)有機(jī)會(huì)了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)上去。我們?cè)瓉?lái)的業(yè)務(wù)還是發(fā)展的時(shí)候，爬坡的時(shí)候，剛開(kāi)始在產(chǎn)品上與國(guó)際公司平起平坐。但客觀講，從運(yùn)作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導(dǎo)力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問(wèn)題、幫助他們成長(zhǎng)上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。
我們認(rèn)為傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)從現(xiàn)在走向未來(lái)還需要有一個(gè)質(zhì)的飛躍的過(guò)程，即是不是真正能夠成為運(yùn)營(yíng)商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務(wù)從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來(lái)看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是他們面向未來(lái)的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問(wèn)題。
問(wèn)：那你覺(jué)得在運(yùn)營(yíng)商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢？
徐直軍：從運(yùn)營(yíng)商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)能力。因?yàn)楝F(xiàn)在很清楚，電信運(yùn)營(yíng)商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，短信市場(chǎng)已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語(yǔ)音、視頻都面臨類(lèi)似的情況，運(yùn)營(yíng)商可能淪落成為管道提供商，而運(yùn)營(yíng)商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們?cè)敢庾龉艿捞峁┥�，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運(yùn)營(yíng)商肯定希望他的伙伴跟他一起來(lái)應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，共同面向未來(lái)。對(duì)我們來(lái)講，我們是以中國(guó)為基地的公司，歷史只有24年，我們?cè)诟蛻鬋EO層一起探討怎么跟他一起面向未來(lái)，共同解決問(wèn)題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國(guó)際市場(chǎng)，我們還有來(lái)自語(yǔ)言和文化方面的挑戰(zhàn)。
問(wèn)：如果運(yùn)營(yíng)商淪為管道提供商，你們也會(huì)很被動(dòng)。
徐直軍：那是很被動(dòng)，所以我們現(xiàn)在對(duì)管道的定義不僅僅包括運(yùn)營(yíng)商的管道，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術(shù)），以后不管是誰(shuí)買(mǎi)我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。
問(wèn)：你們的消費(fèi)者業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在未來(lái)三年成為全球領(lǐng)先的手機(jī)品牌，怎么定義這個(gè)全球領(lǐng)先品牌呢？
徐直軍：我們首先給余承東（華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人）把范圍縮小了，你也不要追求消費(fèi)品牌，成為全球領(lǐng)先的智能手機(jī)或者PAD品牌就行了。他們一直期望進(jìn)入手機(jī)前三名，蘋(píng)果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來(lái)也就這兩年。后來(lái)任總不準(zhǔn)他們講第三，現(xiàn)在改成了領(lǐng)先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三。我們終端海外市場(chǎng)加起來(lái)比國(guó)內(nèi)量大，國(guó)內(nèi)今年競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大。
問(wèn)：你們?cè)谕瞥鍪謾C(jī)的時(shí)候，一定考慮過(guò)用還是不用華為這個(gè)母品牌，能否介紹下你們的決策過(guò)程？
徐直軍：這個(gè)內(nèi)部爭(zhēng)論得很厲害，華為在中國(guó)用沒(méi)有問(wèn)題，但在國(guó)外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語(yǔ)言里很難發(fā)音。我們一派觀點(diǎn)是不用華為，再打造一個(gè)品牌，否則老攪在一起。用華為這個(gè)品牌，因?yàn)槲覀兪荁2B的公司，做消費(fèi)者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類(lèi)，否則業(yè)界以為你是做消費(fèi)品的。但我們終端公司則覺(jué)得華為這個(gè)品牌還是要用，因?yàn)榭偙戎貏?chuàng)一個(gè)品牌要好，國(guó)外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個(gè)這么大的品牌。后來(lái)達(dá)了一個(gè)妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個(gè)產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒(méi)有華為了，只有Ascend，這個(gè)沒(méi)有翻譯成中文，它在中國(guó)沒(méi)有什么價(jià)值。
在國(guó)外是華為加Ascend，就像蘋(píng)果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時(shí)這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國(guó)這塊，把運(yùn)營(yíng)商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運(yùn)營(yíng)商定制就可以了，不用做消費(fèi)者品牌。
問(wèn)：你們從做運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，現(xiàn)在到企業(yè)、消費(fèi)者市場(chǎng)，你認(rèn)為最關(guān)鍵的成功要素是什么？
徐直軍：外界總認(rèn)為我們是先知先覺(jué)，總是問(wèn)：“你們做國(guó)際市場(chǎng)，是不是先有戰(zhàn)略，把國(guó)際市場(chǎng)摸清楚了再一步步走呀？”我說(shuō)：“說(shuō)出來(lái)好笑，我們從來(lái)都沒(méi)有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略”�，F(xiàn)在我們面向三個(gè)市場(chǎng)，我們知道問(wèn)題在哪里嗎？但現(xiàn)在有個(gè)解嗎？沒(méi)有。只有在不斷的實(shí)踐過(guò)中慢慢找到它的解。
問(wèn)：那么目前產(chǎn)生的問(wèn)題是什么？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？
徐直軍：主要是不同業(yè)務(wù)的規(guī)律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來(lái)自于原來(lái)面向電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的，做法和思維模式都不一樣。
消費(fèi)品的做法與我們面向運(yùn)營(yíng)商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費(fèi)群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉(zhuǎn)成以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個(gè)產(chǎn)品，自己覺(jué)得好，好得很，但是消費(fèi)者怎么不買(mǎi)；有時(shí)候看到一個(gè)機(jī)器覺(jué)得不好，但是為什么這個(gè)機(jī)器賣(mài)得很好呢？這個(gè)我們是需要付學(xué)費(fèi)的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費(fèi)過(guò)來(lái)的。我們公司管理層沒(méi)有一個(gè)人有管理過(guò)公司的經(jīng)驗(yàn)，每一天都是新的。每個(gè)明天都是我們從來(lái)沒(méi)有管過(guò)。
管理層里沒(méi)有一人能說(shuō)，我曾經(jīng)管過(guò)幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對(duì)我們都是新的，公司一直在變化成長(zhǎng)，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒(méi)有一個(gè)人管過(guò)400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國(guó)際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學(xué)習(xí)，問(wèn)一問(wèn)其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對(duì)我們來(lái)講，每一天都是新挑戰(zhàn)，每一個(gè)遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒(méi)有管理這么大公司的經(jīng)驗(yàn)。
業(yè)務(wù)上也是。我們現(xiàn)在還是運(yùn)營(yíng)商思維，希望將來(lái)有一天我們的高層團(tuán)隊(duì)，管企業(yè)的說(shuō)管企業(yè)的話，管消費(fèi)者的說(shuō)管消費(fèi)者的話，管運(yùn)營(yíng)商時(shí)說(shuō)管運(yùn)營(yíng)商的話。這個(gè)很難，包括任總一講話還是運(yùn)營(yíng)商視角，我就提醒他，以后講話要加個(gè)定語(yǔ)，這個(gè)話是對(duì)運(yùn)營(yíng)商講的，這句話是對(duì)企業(yè)講的，這句話是對(duì)終端講的。我們?nèi)龎K業(yè)務(wù)的起點(diǎn)不一樣：運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同；消費(fèi)者業(yè)務(wù)的對(duì)象都不同了。
問(wèn)： 2011年華為來(lái)自海外的收入占比高達(dá)68%。請(qǐng)問(wèn)你們?cè)趪?guó)際化道路有什么成功經(jīng)驗(yàn)可以分享么？
徐直軍：我們國(guó)際化是被逼出來(lái)的。最早國(guó)際業(yè)務(wù)是孫總（指華為董事長(zhǎng)孫亞芳，在本刊中國(guó)最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開(kāi)始接手國(guó)際市場(chǎng)，那時(shí)我們啥都沒(méi)有，任總都是用很悲壯的口號(hào)號(hào)召我們?nèi)プ鰢?guó)際市場(chǎng)，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。
我們被迫國(guó)際化有兩個(gè)因素：第一，當(dāng)時(shí)的CDMA機(jī)會(huì)我們沒(méi)有抓住，小靈通我們也沒(méi)有做，手機(jī)又不讓做——發(fā)改委不給牌照，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的幾個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)都沒(méi)有抓住，必須去國(guó)際市場(chǎng)。但塞翁失馬焉知非福，因?yàn)樗鼒?jiān)定了我們進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的決心，當(dāng)時(shí)只有一條路，必須把國(guó)際市場(chǎng)做起來(lái)；第二，我們很清楚，如果所有的市場(chǎng)只在中國(guó)，我們的增長(zhǎng)和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國(guó)際市場(chǎng)。我們的期望是海外一條腿，中國(guó)一條腿，有兩條腿走路我們就踏實(shí)，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿，是國(guó)內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。
當(dāng)然，我們走向全球市場(chǎng)，通過(guò)在全球市場(chǎng)的成功能夠進(jìn)一步證明自己。如果我們只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得成功，對(duì)我們就會(huì)有很多偏見(jiàn)，認(rèn)為華為一切的成功都是通過(guò)采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段取得的，沒(méi)有什么真本事。但是，如果我們?cè)诤Ｍ馓貏e是發(fā)達(dá)市場(chǎng)獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)。
為了做好國(guó)際市場(chǎng)，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國(guó)際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒(méi)有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來(lái)了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請(qǐng)去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對(duì)干部就得這樣，否則誰(shuí)去做國(guó)際市場(chǎng)呀？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國(guó)外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國(guó)，我們生長(zhǎng)在這里，這時(shí)如果在干部、待遇政策上沒(méi)有導(dǎo)向，那誰(shuí)愿意去做國(guó)際市場(chǎng)。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問(wèn)題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過(guò)來(lái)，而我們也鼓勵(lì)全家搬，但還不一定做得到。中國(guó)與國(guó)外的教育體系不一樣，所以中國(guó)去拓展國(guó)外市場(chǎng)難度更高。
問(wèn)：你認(rèn)為華為是否算真正的全球化公司？
徐直軍：業(yè)界對(duì)全球化有三個(gè)層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣(mài)產(chǎn)品；第二是跨國(guó)運(yùn)營(yíng)；第三是真正的全球化。我們跨國(guó)運(yùn)營(yíng)是有了，已經(jīng)在140多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C(jī)構(gòu)，但我們還處在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個(gè)戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們?cè)谌蚧嫌腥c(diǎn)還沒(méi)有做得很好：第一，我們沒(méi)有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢(shì)來(lái)做全球的生意。比如說(shuō)這個(gè)能力哪個(gè)國(guó)家的性價(jià)比最好，我們就放到這個(gè)國(guó)家去，這就是最優(yōu)的，效率最高�？陀^講，我們還沒(méi)有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國(guó)資源的優(yōu)勢(shì)，我們把歐美的優(yōu)勢(shì)與中國(guó)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)了。中國(guó)的優(yōu)勢(shì)是成本相對(duì)低一點(diǎn)，人多嘛，經(jīng)營(yíng)體系相對(duì)穩(wěn)定；美國(guó)有創(chuàng)新思想，有架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強(qiáng)。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒(méi)有做到，畢竟我們所有的部門(mén)總部還在中國(guó)。至于你說(shuō)的高層有沒(méi)有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個(gè)洋人來(lái)，才算有全球化視野。
第二，本地化。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說(shuō)到本地化很多人就以本地化員工的比例來(lái)衡量，包括是不是本地化的主管。我們認(rèn)為這不對(duì)，我們認(rèn)為本地化在于本地化的這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨(dú)地做經(jīng)營(yíng)決策。
第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)建設(shè)一個(gè)良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺(jué)到，我們?cè)诿恳粋�(gè)國(guó)家的機(jī)構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。
問(wèn)：你們是否考慮過(guò)讓公司的資本來(lái)源全球化呢？
徐直軍：我們沒(méi)有融資要求，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來(lái)自全球，而不僅是中國(guó)。我們每年把利潤(rùn)都分掉了，我們也跟任總商量過(guò)能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動(dòng)資金，但任總主張要分。分是從激勵(lì)員工的角度，不分是從財(cái)務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤(rùn)100%分掉，賺多少分多少。去年利潤(rùn)為什么低，其實(shí)是有意的。前年利潤(rùn)賺得多了，因?yàn)?8、09年的金融危機(jī)，我們投資收緊了，所以2010年利潤(rùn)賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤(rùn)就低了。我們確實(shí)要控制利潤(rùn)，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見(jiàn)。我們不能把員工的期望吊得這么高。
不分，留存下來(lái)也有問(wèn)題，留下來(lái)就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報(bào)就低了。全世界沒(méi)有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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