《一江春水向東流》首先經(jīng)過了幾次董事會的討論，又在一級管理團(tuán)隊征求意見，繼而二級管理團(tuán)隊、三級管理團(tuán)隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。當(dāng)在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強(qiáng)改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。
看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭，一幕幕真實地再現(xiàn)。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團(tuán)隊，怎么作一個“無為”的帶頭人，怎么能“團(tuán)結(jié)眾人”實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二、三十年后，他們不是將領(lǐng)，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學(xué)層面談華為的生存和對接班人們的期待。
華為董事長孫亞芳
文章中說到的事，大多是我們親身經(jīng)歷過的。華為成立之初，公司沒有職業(yè)化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊長”說，任總參與討論，更多討論的是如何響應(yīng)客戶需求。他的充分授權(quán)，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進(jìn)，團(tuán)結(jié)眾人，這也成為下屬學(xué)習(xí)實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的。）
從97年到2003年，是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術(shù)，他憑著樂觀的天性堅持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負(fù)面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復(fù)發(fā)過，身體很健康。現(xiàn)在都是全日制工作，因此，說說無妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來的飛機(jī)上，就安排好手術(shù)，一下飛機(jī)直接進(jìn)手術(shù)室的。當(dāng)年為了減少影響，沒有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。
記得97年基本法討論時，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團(tuán)隊在參加討論的過程中，用切身實踐去領(lǐng)悟，把基本法的精神融入到未來的實踐中。基本法的討論更像一次全公司企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”，企業(yè)核心價值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時候開始。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：華為董事長孫亞芳：任正非的文章是公司成長的縮影
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