在這個(gè)“人人可以做手機(jī)”的時(shí)代，要把自家的智能手機(jī)招牌做起來需要投入多少資源？
對(duì)于曾經(jīng)占據(jù)全球手機(jī)出貨量前十的基伍來說，用了三年時(shí)間去思考這個(gè)問題，而在過去十五個(gè)月，還交了一筆不菲的學(xué)費(fèi)。
“這一年多來走了不少彎路，沒有看后方的環(huán)境，只顧著往前沖了，前后期加起來的投入大概有七八千萬美元。”作為基伍手機(jī)的負(fù)責(zé)人，張文學(xué)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，對(duì)智能手機(jī)定位的偏差，回歸國內(nèi)市場的第一步并不好走。
如同基伍，從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型，再從雙核到四核再到3D概念的快速切換，中國的手機(jī)生產(chǎn)廠商遭遇的是“危機(jī)與機(jī)遇并存”：措手不及的同時(shí)又在不斷尋找著新的生存路徑。
市場突變
印度市場曾經(jīng)是基伍財(cái)務(wù)報(bào)表中最為亮眼的一部分，依靠著國內(nèi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，基伍手機(jī)在印度市場份額一度高達(dá)21%，遙遙領(lǐng)先于只有13%的諾基亞。
那時(shí)候，基伍的英文名G'FIVE在印度幾乎是家喻戶曉。一個(gè)輝煌的紀(jì)錄是，在印度全國33個(gè)電視臺(tái)都在循環(huán)播放G'FIVE的廣告。
對(duì)于當(dāng)時(shí)的張文學(xué)來說，賺錢應(yīng)該算是件很輕松的事情，一些與其合作的零配件代工廠的老板也因此開上了跑車，他也被國內(nèi)大大小小的手機(jī)代工廠奉為偶像。
但當(dāng)參與者越來越多的時(shí)候，游戲規(guī)則突然發(fā)生了改變。
“市場變得有些不可理喻，你知道目前在印度最便宜的feature Phone賣多少錢嗎？”張文學(xué)向記者說出了答案：7.5美元——這個(gè)數(shù)字在他看來已經(jīng)觸碰到了企業(yè)生存的最底線。
事實(shí)上，在基伍海外市場獲得成功后，深圳就崛起了一批專門為第三世界國家手機(jī)品牌代工的工廠，對(duì)于準(zhǔn)入門檻較低的印度和迪拜市場，他們以“性價(jià)比”之名加入市場競爭。
“中國白牌在新興市場是非常重要的一股力量。去年全球生產(chǎn)的17億部手機(jī)里，中國企業(yè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的大概有8億部，其實(shí)絕大部分還是功能機(jī)。”一位iSuppli的中國研究總監(jiān)做出如此表述。
“對(duì)于企業(yè)來說，這樣的價(jià)格是沒有辦法做到的，但是在這個(gè)市場上，不是一兩家在做這個(gè)事情，而是很多家。”張文學(xué)言語中透露著無奈。
在今年4月份，他做了一個(gè)決定，不再參與低價(jià)競爭。而不參與價(jià)格競爭意味著要放棄原來的市場份額，加上貿(mào)易戰(zhàn)等諸多原因，一年內(nèi)，基伍在印度的手機(jī)銷量下降了70%。
“如果跟隨這種打法的話，會(huì)打亂自己原有的質(zhì)量體系，一旦某些配件的品質(zhì)下降，隨之相應(yīng)的供應(yīng)商、采購團(tuán)、品質(zhì)線全部都要隨之調(diào)整。”張文學(xué)說。
隨后，基伍選擇的是新興市場，抓住開放的機(jī)會(huì)，把重心逐漸轉(zhuǎn)向了巴基斯坦、伊朗、緬甸等地區(qū)。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：基伍手機(jī)市場策略突變 回歸國內(nèi)市場尋機(jī)會(huì)
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