4月23日，在華為公布的2011年財(cái)報(bào)中，任正非首次明確系統(tǒng)地對(duì)華為CEO輪值制度進(jìn)行了表述，這也是該制度首次被寫入公司財(cái)報(bào)。
2004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執(zhí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。
針對(duì)這一制度，反對(duì)者與支持者旗鼓相當(dāng)。
輪轉(zhuǎn)的緣由
輪值CEO制，在全球公司的治理模式中也難得一見，任正非心中未必就有明確的答案。
時(shí)針撥回到十年前，華為2002年的銷售收入達(dá)到160億，員工數(shù)量也已經(jīng)突破2萬(wàn)，但任正非的個(gè)人作用依然強(qiáng)大，華為延續(xù)著高度集權(quán)的管理模式，任正非身兼事實(shí)董事長(zhǎng)和CEO，所有戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)重大決策基本上都是任正非一個(gè)人說(shuō)了算，即便有明確的董事會(huì)章程和經(jīng)營(yíng)決策的EMT會(huì)議規(guī)程，也往往是形式大于內(nèi)容，表決的時(shí)候，與任正非一致自然通過(guò)，與任正非不一致的話，以任正非的意見為準(zhǔn)。1998年定稿的《華為基本法》第53條中“決策的原則是，從賢不從眾”的表述尤其耐人尋味，高管心里清楚：賢者，任正非也。在討論華為是否進(jìn)入小靈通市場(chǎng)時(shí)，幾乎所有高管都建議以委托代工方式快速介入，理由也相當(dāng)充分，小靈通雖然是典型的機(jī)會(huì)市場(chǎng)，生命周期有限，但如果華為自動(dòng)放棄的話，會(huì)讓UT和中興這兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕而易舉地賺個(gè)盆滿缽滿，它們?cè)趶?qiáng)化與中國(guó)電信客戶關(guān)系的同時(shí)，通過(guò)加大產(chǎn)品開發(fā)的投入將縮小與華為在3G等核心產(chǎn)品上的差距。但提案卻屢次被任正非否決。兩年之后任正非自己醒悟過(guò)來(lái)，才抓住了小靈通生命周期中的尾巴。
也正是2002年，華為出現(xiàn)了歷史上第一次負(fù)增長(zhǎng)，外部環(huán)境因素非常清楚，但內(nèi)部原因則與權(quán)系一身的高風(fēng)險(xiǎn)決策模式直接相關(guān)。當(dāng)年對(duì)國(guó)內(nèi)光傳輸市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，高層集體與任正非產(chǎn)生了重大分歧，而后來(lái)的事實(shí)證明：任正非犯了經(jīng)驗(yàn)主義、主觀主義的錯(cuò)誤，對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀，最終導(dǎo)致公司銷售目標(biāo)不斷大幅下調(diào)，員工士氣極其低落。隨著華為國(guó)際化的規(guī)模擴(kuò)張和全球市場(chǎng)地位的提升，戰(zhàn)略能見度變得越來(lái)越低，依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力判斷中國(guó)市場(chǎng)尚且失準(zhǔn)，預(yù)測(cè)國(guó)際市場(chǎng)更是難上加難。 上一頁(yè)1 234 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：評(píng)論：華為輪值CEO制度存缺陷 不宜長(zhǎng)期使用
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