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　　在酷動(dòng)數(shù)碼，一切嘗試都是為了讓顧客感受到“蘋(píng)果”般的滿(mǎn)意體驗(yàn)。

　　2009年之前，作為蘋(píng)果授權(quán)商的酷動(dòng)數(shù)碼并沒(méi)有因?yàn)樘O(píng)果在全球的熱銷(xiāo)而獲得更多的機(jī)會(huì)。相反，因?yàn)橐袚?dān)終端所有的費(fèi)用，日子過(guò)得相當(dāng)艱難。

　　通常，開(kāi)設(shè)一家蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店的裝修花費(fèi)需要5萬(wàn)到10萬(wàn)美元，加上租金和勞力成本，前期投入在四五百萬(wàn)人民幣以上。手機(jī)連鎖賣(mài)場(chǎng)迪信通曾經(jīng)在北京開(kāi)設(shè)了五家蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店，但最終選擇退出。

　　“你永遠(yuǎn)不是在試圖敲定一筆銷(xiāo)售交易，而是為客戶(hù)找到解決方案�！弊鳛樘O(píng)果專(zhuān)賣(mài)店的前策劃和執(zhí)行者，美國(guó)零售巨頭彭尼(J.C.Penny)首席執(zhí)行官Ron Johnson認(rèn)為，蘋(píng)果商店能為人們帶去一種感受，并使其為此支付高價(jià)—這也是季剛所信奉的。

　　季剛現(xiàn)在是酷動(dòng)零售運(yùn)營(yíng)管理中心的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，2008年開(kāi)始帶領(lǐng)總部的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)。那些看上去很抽象的方法被他視為“最蘋(píng)果”的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，在蘋(píng)果直營(yíng)店里員工沒(méi)有銷(xiāo)售提成，店員的大部分工作時(shí)間都用于和顧客聊天，從分享產(chǎn)品到旅行見(jiàn)聞，即便沒(méi)有賣(mài)出一件產(chǎn)品，顧客滿(mǎn)意度也能讓員工受到獎(jiǎng)賞。

　　成立5年后，酷動(dòng)數(shù)碼如今成為2011年亞太區(qū)蘋(píng)果最大的授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商，在全國(guó)30多個(gè)城市擁有100多家店。目前，全國(guó)授權(quán)商渠道大約占蘋(píng)果中國(guó)銷(xiāo)售額的30%。據(jù)酷動(dòng)數(shù)碼母公司愛(ài)施德的財(cái)報(bào)顯示，酷動(dòng)數(shù)碼2010年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6.996億元，較上年同期增長(zhǎng)了151%。

　　愛(ài)施德1998年在深圳成立，主要代理銷(xiāo)售三星、索愛(ài)等品牌。2005年，蘋(píng)果的產(chǎn)品開(kāi)始少量進(jìn)入國(guó)內(nèi)。通過(guò)接觸，愛(ài)施德的董事長(zhǎng)黃紹武決定在2005年底成立子公司酷動(dòng)數(shù)碼(Coodoo)—銷(xiāo)售蘋(píng)果產(chǎn)品。

　　2008年，季剛離開(kāi)順風(fēng)家電連鎖，成為酷動(dòng)深圳總部運(yùn)營(yíng)部的一名管理層。那時(shí)候的酷動(dòng)并沒(méi)有太多的管理可言—沒(méi)有統(tǒng)一的銷(xiāo)售體系，也沒(méi)有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)地區(qū)的分公司都按照自己的思路去經(jīng)營(yíng)店面�！笆裁炊枷胧″X(qián)，也導(dǎo)致管理不規(guī)范�！�

　　蘋(píng)果對(duì)于銷(xiāo)售有這樣的一套說(shuō)法：“很多公司做品牌就像打高爾夫，產(chǎn)品是第一桿，之后要經(jīng)過(guò)一桿一桿的推廣、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售，才能打到果嶺。而蘋(píng)果則是第一桿就上果嶺，市場(chǎng)、廣告、銷(xiāo)售輕輕推一推就進(jìn)洞了�！彼�，對(duì)當(dāng)時(shí)大多數(shù)擁有蘋(píng)果品牌的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，它們只擁有產(chǎn)品，蘋(píng)果并沒(méi)有提供更多的所謂的銷(xiāo)售技巧，對(duì)市場(chǎng)和銷(xiāo)售的管控都需要自行建立相應(yīng)的體系。

　　季剛表示，蘋(píng)果并沒(méi)有更多的人手去指導(dǎo)每個(gè)店面應(yīng)該怎么做，而且多數(shù)都是由蘋(píng)果雇傭的中國(guó)第三方公司負(fù)責(zé)監(jiān)管店鋪的陳列和服務(wù)，大多數(shù)情況還是靠經(jīng)銷(xiāo)商自身。

　　為了改變這種狀況，季剛在到任的第一天就開(kāi)始出差，一個(gè)人走訪(fǎng)了酷動(dòng)全國(guó)所有的門(mén)店�；氐娇偛亢�，他帶領(lǐng)著只有3個(gè)人的營(yíng)運(yùn)部商量著編一套詳細(xì)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)手冊(cè)。2008年8月，這個(gè)手冊(cè)下發(fā)全國(guó)施行，每個(gè)崗位需要做的具體工作都被編錄到手冊(cè)中。此外，原來(lái)由各個(gè)分區(qū)自行管理的模式也被取消，改為總部直接管理店面，分公司只做監(jiān)督的方式，所有的銷(xiāo)售指令直接到店長(zhǎng)。

　　執(zhí)行上面卻遇到了一些困難。

　　分區(qū)經(jīng)理的工作更多集中在了數(shù)據(jù)分析上—這被認(rèn)為是枯燥的，無(wú)意義的。季剛的想法則是希望通過(guò)建立總部銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)實(shí)時(shí)掌握每個(gè)分店的情況，并且每個(gè)管理者都能?chē)@著數(shù)據(jù)做計(jì)劃。他要求每個(gè)經(jīng)理能夠在晚上10點(diǎn)前把當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售結(jié)果統(tǒng)計(jì)出來(lái)，發(fā)給他，然后由總部制成城市銷(xiāo)售排名表發(fā)送給全國(guó)，形成積極的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。“但執(zhí)行的前三天就有一半的人忘記發(fā)�！碑�(dāng)時(shí)他得一個(gè)個(gè)去催，一遍遍地重復(fù)：不能只報(bào)總銷(xiāo)售數(shù)，而是每個(gè)店，包括每個(gè)品類(lèi)的數(shù)據(jù)都需要。

　　盡管在制度上做了調(diào)整，專(zhuān)賣(mài)店的生意也沒(méi)有特別的好轉(zhuǎn)，所謂的競(jìng)爭(zhēng)氛圍更像是紙上談兵。季剛又馬上組織員工成立了顧客調(diào)研中心。雖然在成本上有所增加，但效果看上去還不錯(cuò)。“當(dāng)時(shí)是對(duì)每個(gè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的顧客進(jìn)行回訪(fǎng)，會(huì)按照5分制給員工打分�！庇幸馑嫉氖�，當(dāng)顧客表達(dá)“很滿(mǎn)意”情緒的時(shí)候，員工能得到的分?jǐn)?shù)也只是4分，季剛的說(shuō)法是中國(guó)人比較含蓄，如果要得5分，必須得顧客主動(dòng)表?yè)P(yáng)，4分其實(shí)表示馬馬虎虎，也只是合格而已。

　　季剛到現(xiàn)在為止還是很看重調(diào)研所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，這個(gè)工作也成為在酷動(dòng)中和運(yùn)營(yíng)中心平行的一個(gè)部門(mén)。“我們可以很直觀地知道自己?jiǎn)T工的表現(xiàn)，也知道什么才是更好的顧客溝通方式�！泵恐芸釀�(dòng)的到店客流量在50萬(wàn)到60萬(wàn)左右，每個(gè)月300萬(wàn)的客流量相當(dāng)于一個(gè)中型城市的人數(shù)，“要知道顧客的喜好沒(méi)有以前那么難了�！奔緞傉f(shuō)。

　　季剛在2009年3月兼任酷動(dòng)大區(qū)的管理工作。當(dāng)時(shí)正規(guī)蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店的生意仍然不好做—一些經(jīng)銷(xiāo)商從2005年開(kāi)始賣(mài)蘋(píng)果產(chǎn)品，很多中途放棄，iPod一個(gè)月的銷(xiāo)量可能只有幾十只。季剛還記得變化最大的是“小白”降價(jià)的2009年6月的一天—從1萬(wàn)多降至7998元，自己的朋友也買(mǎi)了幾臺(tái)。

　　2010年3月，酷動(dòng)數(shù)碼進(jìn)行組織變革，季剛成為酷動(dòng)數(shù)碼零售運(yùn)營(yíng)中心的負(fù)責(zé)人。而在這時(shí)候，蘋(píng)果正在對(duì)亞洲地區(qū)的銷(xiāo)售做重新劃分—東南亞并給澳大利亞，韓國(guó)分給日本，香港、臺(tái)灣、內(nèi)地合并為大中華區(qū)，這意味著中國(guó)市場(chǎng)的地位正在被提升。

　　此前，蘋(píng)果在中國(guó)主要有兩塊業(yè)務(wù)—Apple Retail和Apple Online(蘋(píng)果在線(xiàn)商店)。Apple Retail負(fù)責(zé)中國(guó)的四家直營(yíng)店，Apple Online則通過(guò)官網(wǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品，以及提供定制服務(wù)，其他形式的授權(quán)則按照地區(qū)劃分，地區(qū)銷(xiāo)售管理該區(qū)域范圍內(nèi)的所有渠道。而變化后的市場(chǎng)則分為四大渠道：IT渠道(中關(guān)村、海龍、百腦匯等電腦商城)，Life Style(優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商)，CES(國(guó)美、蘇寧等大賣(mài)場(chǎng))，行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商和校園體驗(yàn)中心。

　　除了直營(yíng)店，蘋(píng)果在歐美的主要模式是優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商和家電賣(mài)場(chǎng)，在香港，以Fortress為主的家電賣(mài)場(chǎng)渠道占了60%至70%。由于IT渠道的情況較為復(fù)雜，直營(yíng)店在中國(guó)開(kāi)展得也并不順利，像酷動(dòng)、英龍華辰、EBT這樣的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商被蘋(píng)果寄予厚望。在酷動(dòng)母公司愛(ài)施德去年舉行的公司慶功宴上，蘋(píng)果中國(guó)區(qū)總裁盧雷親自出席。

　　當(dāng)?shù)昝嬖絹?lái)越多的時(shí)候，員工的培訓(xùn)成為季剛最為看重的事情。

　　在酷動(dòng)數(shù)碼有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部，員工會(huì)接受各種培訓(xùn)，主要包括蘋(píng)果公司的文化和溝通技巧，各種技術(shù)的運(yùn)用。與其說(shuō)蘋(píng)果對(duì)顧客有著天然的把控能力，倒不如相信是各種細(xì)微到極致的服務(wù)內(nèi)容增加著顧客的粘性—包括對(duì)顧客服務(wù)時(shí)需要使用的語(yǔ)言，細(xì)微到每個(gè)字節(jié)。溫和的溝通方式被蘋(píng)果內(nèi)部稱(chēng)為“定位許可探詢(xún)”，即明確談話(huà)時(shí)達(dá)成的目標(biāo)，讓顧客愿意接受幫助，并因需求提供解決方案。

　　此外，酷動(dòng)數(shù)碼每周都會(huì)在店面舉行一些蘋(píng)果應(yīng)用技術(shù)的教學(xué)課程，例如“如何使用iPhoto”。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察，季剛發(fā)現(xiàn)把店門(mén)前小黑板上的“iPhoto教程”改為“如何在一堆照片中找到自己”更受顧客歡迎。雖然不能把控產(chǎn)品，但能把產(chǎn)品賣(mài)得更好—“怎么做照片?”“怎么下載喜歡的歌曲?”

　　這些看似簡(jiǎn)單的語(yǔ)言至少幫酷動(dòng)數(shù)碼留下了一批顧客。季剛稱(chēng)，現(xiàn)在每季度再次光顧酷動(dòng)數(shù)碼專(zhuān)賣(mài)店的老顧客達(dá)到60%。

　　但事實(shí)上，即便是能夠成為“優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商”，蘋(píng)果產(chǎn)品所能帶來(lái)的利潤(rùn)也極其有限。有經(jīng)銷(xiāo)商曾經(jīng)抱怨過(guò)，8%的利潤(rùn)有時(shí)候還抵不了占銷(xiāo)售額9%的鋪?zhàn)獬杀�。季剛稱(chēng)，酷動(dòng)數(shù)碼目前僅僅是達(dá)到盈虧平衡。但通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)分析，季剛發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)—音頻類(lèi)產(chǎn)品是蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店內(nèi)唯一不受蘋(píng)果主件影響的產(chǎn)品。

　　2011年2月，酷動(dòng)數(shù)碼開(kāi)始啟動(dòng)“我愛(ài)音樂(lè)，耳機(jī)萬(wàn)條”戰(zhàn)略行動(dòng)，在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，酷動(dòng)數(shù)碼的營(yíng)銷(xiāo)小組還專(zhuān)門(mén)到相關(guān)渠道了解了索尼的耳機(jī)銷(xiāo)售狀況，最后確定出酷動(dòng)數(shù)碼門(mén)店80條/月的耳機(jī)銷(xiāo)售目標(biāo)。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于當(dāng)時(shí)耳機(jī)銷(xiāo)量的四倍，被大家看作是“不可能完成的任務(wù)”，“但如果成功，酷動(dòng)數(shù)碼門(mén)店的毛利每個(gè)月會(huì)增加超過(guò)100萬(wàn)，而且能夠成為一個(gè)長(zhǎng)期不變的品類(lèi)貢獻(xiàn)�！奔緞傉f(shuō)。

　　“當(dāng)時(shí)制定的計(jì)劃就是用知名的品牌，不能強(qiáng)求單品毛利。”季剛和采購(gòu)部的同事一起修改了產(chǎn)品品類(lèi)的規(guī)劃，在酷動(dòng)平均在售的200個(gè)品類(lèi)中，耳機(jī)和背殼的銷(xiāo)量最大，通過(guò)這次銷(xiāo)售，目前耳機(jī)的銷(xiāo)售量和原來(lái)相比增加了60%。

　　對(duì)于酷動(dòng)來(lái)說(shuō)還有一個(gè)好消息。在過(guò)去的4個(gè)季度，蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店全球銷(xiāo)售額超過(guò)140億美元。RetailSails今年8月份的數(shù)據(jù)稱(chēng)，蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店平均每平方英尺帶來(lái)的收入是5626美元，超過(guò)了蒂芙尼(2974美元)和Coach(1820美元)。

　　“Working hard, Have fun, Love Apple”，季剛覺(jué)得這句蘋(píng)果員工口號(hào)蠻酷的。

　　酷動(dòng)如何賣(mài)好蘋(píng)果

　　1 對(duì)顧客進(jìn)行回訪(fǎng)

　　2 重視店員培訓(xùn)

　　3 增加音頻類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售

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本文標(biāo)題：酷動(dòng)數(shù)碼：學(xué)做蘋(píng)果店

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