【中國家電網訊】作為中國廚房電器領域的一顆明星，33年專注于高端廚電生產制造并取得14年銷量領先的老板電器，已連續(xù)6年榮膺“亞洲品牌500強”。老板電器的持續(xù)領先，得益于其對人才培養(yǎng)的重視及完整的員工發(fā)展計劃。
在老板電器上市前，董事長任建華就已提出了這樣的理念：企業(yè)是大家的。“所以，我們的人才培養(yǎng)始終堅持人才戰(zhàn)略、培訓項目、企業(yè)文化三者的統一。”老板電器人力資源部部長何翔介紹說。
現在老板電器人力資源部重點關注并正在落實的主要有兩件事：優(yōu)化人才結構、控制人才總量。
結構優(yōu)化，就是在人才引進和培養(yǎng)時，公司對急需的人才提前進行儲備，做到能力與戰(zhàn)略的平衡;同時，通過人力資源政策促進人才內部合理的流動，保證“好鋼用在刀刃上”�？偭靠刂凭褪菑木幹粕峡刂评习咫娖骺傮w的員工數量，依據公司戰(zhàn)略重點，在業(yè)務規(guī)劃時圈出幾個“人才特區(qū)”，只要業(yè)務部門有人才需求，就在編制、薪酬等方面適當放寬限額。
“這兩點都做到位了，公司人才梯隊培養(yǎng)就有了戰(zhàn)略保障。”何翔說。
據何翔介紹，在人才能力提升方面，結合公司的人才戰(zhàn)略，老板電器已經建立了一套和員工多元化發(fā)展道路相匹配的、完善的培訓體系——四個遞進的人才發(fā)展計劃：檸檬計劃、向日葵計劃、常青藤計劃、彩虹計劃。
目前，老板電器青年員工占比較高，是典型的集知識化、專業(yè)化、年輕化于一體的進取型團隊。在培養(yǎng)大規(guī)模的人才儲備隊伍過程中，這四個人才項目的成功運作功不可沒。它們?yōu)樘幱诓煌l(fā)展層面和階段的員工提供系統性的培訓輔導，保證了各條發(fā)展道路上優(yōu)秀人才的脫穎而出。
無縫對接的快成長力
“當初，之所以將針對大學應屆畢業(yè)生的計劃稱為"檸檬計劃"，是因為檸檬給人的感覺，就跟這群80后、90后身上具有新鮮、充滿活力、富有潛能等特性一樣。”何翔解釋道。
檸檬計劃的目的就是要培養(yǎng)完全屬于老板電器的生力軍。他們是最“純正”的老板人，因為他們剛剛踏進社會，尚未被任何一家企業(yè)的文化所感染。“對老板電器企業(yè)文化的理解與認同，將使他們對公司產生更深的感情，在未來，他們很可能是老板人最忠實的擁護者。”
檸檬計劃是老板電器員工發(fā)展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。所以，對于檸檬學員的選拔，何翔從來都很用心，用他的話說：“我們既有嚴格的選拔標準和完善的系統，又講求人性化。其中，人才吸納與淘汰會同步進行，不能認同老板文化以及在培訓考核中落在最后面的學員會被淘汰，其他的則可以留下來。”據悉，每年有相當數量的應屆生會經過為期12~18個月的學習訓練，優(yōu)勝劣汰，最終被打造成一支追求精彩、充滿激情、保持創(chuàng)新又積極向上的老板青年軍，從而成為公司后續(xù)各級崗位儲備人才的最大來源。
選拔檸檬仔
老板電器將步入檸檬計劃的應屆生稱為“檸檬仔”。選拔檸檬仔時，除了完善的制度外，公司還堅持兩個標準：認同公司價值觀和人崗匹配。每個檸檬仔都要經過簡歷篩癬測評、筆試、面試、心理測試等四道關卡，最終以綜合評分來選定。“我們更看重的是檸檬仔的潛能，包括他們的學習能力、判斷能力、分析能力、解決問題的能力和領導能力。通過這四道選拔關卡，我們基本上就能判定他們是否適合留在老板。”何翔說。
通過選拔的檸檬仔就成為初入職場的“小牛犢”，充滿著潛力，但他們更需要的是通過正確引導，將潛力轉化為未來的工作能力，這時候，專業(yè)的職業(yè)培訓就變得十分必要。
多元化培訓
在檸檬仔的學習過程中，老板電器特別關注公司核心能力的植入，利用戰(zhàn)略課程培養(yǎng)人才，構建組織勝任力。
比如成本管控課程，在培訓內容上會做如下的關聯度拓展：首先是企業(yè)戰(zhàn)略與培訓目標的關聯，主要通過沙盤練習來模擬;其次是角色定位及日后的崗位職責和培訓目標的關聯，主要體現在內容分析和流程分析兩大方面;第三是員工發(fā)展與培訓目標的關聯，這體現在發(fā)展通道中的成本意識上。
“在多渠道的創(chuàng)新上，公司會組織沙龍分享活動，邀請行業(yè)專家、營銷精英、咨詢機構研究人員、商超負責人等，講解國內外廚電行業(yè)的發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略營銷知識。”何翔認為，為檸檬仔做好知識和能力準備，這些都是必不可少的。
在學習形式上，則穿插了各種培訓形式，根據內容和講師進行優(yōu)選組合。
精耕細作：優(yōu)選班主任
做檸檬仔的“行為楷模”“心靈讀本”“精神伴侶”是每屆檸檬班主任的工作目標。公司每年都會從上屆“檸檬仔”中物色適合做班主任的員工，通過近半年的項目考察、各項活動、第二年檸檬計劃規(guī)劃提案比拼等系列檢驗，優(yōu)勝者將成為下屆的班主任。
通過了嚴格的多元化培訓，檸檬仔還要參加為期10天的軍事化訓練，為期1個月的車間輪崗、一個半月代理公司的實習等。通過這些實訓，幫助他們了解公司運作流程，熟悉各種崗位的工作內容。“在檸檬計劃中，我們強調"無縫對接"。也就是說，培養(yǎng)出來的檸檬仔不需要試用期就能直接到崗勝任工作。這也是檸檬計劃的培養(yǎng)目標。”何翔進一步介紹說。
在編制上，結業(yè)前的檸檬仔均隸屬于人力資源部，并不歸其他部門管理。這意味著，老板電器人力資源部就要考慮如何通過培訓與學習將檸檬仔匹配到各個部門。由于檸檬仔上崗既需要競聘，又要經過筆試面試，最終才能確定是否被錄取，所以，若檸檬仔沒有被錄用，那么他就可以繼續(xù)去選擇其他崗位或是繼續(xù)學習，等待下一次招聘的到來。
“與一般的培養(yǎng)模式不同，我們的檸檬計劃并不承諾分配方向，而是通過這種部門崗位競聘的方式來優(yōu)淹分配人才，不合格者最終會被淘汰出局。”何翔說。
專注執(zhí)著的快專業(yè)力
向日葵永遠朝著太陽綻放，寓意著一種專注、執(zhí)著。向日葵計劃的培養(yǎng)目標就是要快速提升員工的專業(yè)能力。
“作為一名進入職場2~3年的人來說，薪酬可能會是他們選擇工作的重要因素，但更重要的是這份工作所能帶來的職業(yè)生涯的增值空間。這也是我們做這個項目的初衷。”何翔說。
為此，在向日葵計劃中，入司2~3年的員工是重點關注對象。老板電器會引入導師制，為他們搭建平臺，引導其向專業(yè)通道發(fā)展，最終培養(yǎng)出科室業(yè)務骨干以及專業(yè)素養(yǎng)高的青年專家型人才。
具體來看，老板電器專業(yè)人才的培養(yǎng)與發(fā)展主要表現下以下幾個方面：
首先，完善專業(yè)能力標準、職稱體系及任職資格評價體系。新的體系會從能力/素質、專業(yè)經驗及專業(yè)成果三個方面對專業(yè)技術人員作出全面、系統的能力評估。其中，專業(yè)經驗及成果的評價都是采用量化指標，從專業(yè)領域工作的時間長短、負責/參與過的專業(yè)活動和項目，以及專業(yè)的工作成果等方面，界定勝任各級別工作的硬性資格條件。
其次，升華學習理念，配備專業(yè)課程。比如，老板電器推崇“7-2-1”混合式培養(yǎng)理念，即70%的能力培養(yǎng)源于日常工作，20%來自于與導師、企業(yè)教練、上級經理和同事的反勞影響，10%來自于常規(guī)的課堂學習、研討會、讀書等。對于課程體系的設置，老板電器會根據企業(yè)文化融入、角色認知、自我管理能力提升、理論知識學習、務實操作等五個不同模塊的階段特征，分別配備針對性的培訓課程。
第三，營造良好的學研氛圍。公司會積極為技術人員提供人才發(fā)展的條件和資源，比如與國外一流大學聯合培養(yǎng)學科帶頭人，派遣技術人員與國外大學共同研發(fā)油煙機及灶具領域內具有尖端技術水平的項目，每年選派優(yōu)秀科技人才到高校研修，鼓勵和推薦有潛力的技術人才攻讀工程碩士、博士等。
第四，推行職務專利獎勵。鼓勵技術人員創(chuàng)新，把發(fā)明創(chuàng)造及時轉化為公司的自主知識產權，促進專利技術產業(yè)化，并且運用專利制度促進技術創(chuàng)新。
“對于專業(yè)型人才的培養(yǎng)，公司會有更高的要求。比如，他們除了要能夠完成崗位上的工作任務外，還要能把工作做精、做好。當然，我們也會從制度上鼓勵員工去學習，完善自己，尤其是會給業(yè)務能力精的員工提供更多的保障。”何翔說。
富有激情的快文化力
常青藤具有四季常青的特性，寓示人才充滿持續(xù)的工作熱情和激情。常青藤計劃的定位就是要成為公司中層管理干部自學互學、企業(yè)文化得以持續(xù)傳承的平臺。
“在這里，我們主張"自我折騰"，圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃來統一思想。”何翔打趣道。這樣的“折騰”，主要是通過老板電器開展的多樣化活動來體現的，例如：
辯論大賽
每年會進行一次，主題涉及企業(yè)文化、中高端人才管理、國際化進程等。
讀書活動
公司規(guī)定每位中層干部每年至少要買2本書，自主學習，并撰寫心得報告。
戶外拓展
比如登山、軍訓，讓每個中層管理者繼續(xù)保持一顆新員工的激情之心，經常“清空”自己，強化自我成長的意識。
此外，辦公室美化大賽、廚藝大賽、頭腦風暴、論文比拼、述職會、知識競賽、圓桌會議等都是常用的培養(yǎng)形式。這樣，針對中層管理者的培訓計劃就打破了傳統說教式的培訓方式，通過參加競爭與合作并存的團隊活動，中層管理者可以從中感受老板的文化和戰(zhàn)略，同時，也從團隊活動中得到靈感，領悟管理之道。
“所以，常青藤計劃看上去不太像一個培訓項目，因為我們更多的是在溝通，促成一種共識，努力成為管理思想的發(fā)源地。”據介紹，成本管控、多元化渠道拓展、技術創(chuàng)新是老板電器關注的三大核心能力點，通過這種“自我折騰”和行動學習的大力推動，能有效地培養(yǎng)中堅力量，促進中高層管理團隊的文化融合與傳播。
自由開放的快領導力
掛在云端的彩虹象征著一種開放式的理想。“由于彩虹計劃要培養(yǎng)的是未來的領導人，參訓學員不會太多，所以，我們采取了一種個性化的領導人才培養(yǎng)思路。”老板電器會針對學員的個性化需求，結合其職業(yè)生涯規(guī)劃和未來發(fā)展需要，為他們定制個性化的培養(yǎng)方案。
“在培養(yǎng)方式上，游學、出國考察、開設周六大講堂等是我們采用的主要形式。”何翔介紹說。比如，如果員工的定位是走營銷路線，人力資源部就根據未來3~5年的預見，在領導力、生產與營銷理念等若干個關鍵能力上做重點培養(yǎng)。
那些想要做到高層的人，必須具備足夠的領導力。對他們來說，跨專業(yè)的難度已不是核心問題，公司更希望他們能在輪崗過程中發(fā)現自己其他方面的短板。這樣，對于未來的潛在領導人，老板會對其施行進階性的培養(yǎng)，從面授、上級輔導等傳統培養(yǎng)方式，過渡到反愧行動學習等參與性更強的學習方式。
上述四個梯隊人才計劃并不是各自特立獨行的，而是存在著一種相互競爭的關系。尤其是在項目預算上，每個計劃的項目總監(jiān)都要不斷地向高層展示出自主項目的成績。因為他們深知，這樣能爭取到更多的培訓預算。
事實上，在多個人才項目之間，這種做法確實幫助老板電器形成了一種相互促進的良性循環(huán)關系，在廚電行業(yè)中構建起了高素質專業(yè)人才的培養(yǎng)基地。
“我們的人才戰(zhàn)略規(guī)劃與梯隊建設，就是要堅持人力資源部的主導地位，要能預見未來3年的人才趨勢，要能開發(fā)出一套具有公司自主特色的人才系統。這樣，才能站在人才資源的高地上，繼續(xù)保證在崗人才、儲備人才的共同發(fā)展。老板的愿景就是成為中國競爭力最強的專業(yè)廚房電器百年企業(yè)，而這四大人才計劃是完成老板人夢想的重要保障。”何翔說。
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本文標題：檸檬仔和向日葵 看老板電器的人才梯隊建設
地址：http://m.sh-jijian.com/a/04/20111229/124955.html
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