在經歷了一個月時間的停牌以后，10月20日，深圳華強 （000062）的重大資產重組事宜露出端倪。華強發(fā)布公告稱將持有的全部東莞華強三洋電子有限公司48.67%的股權、廣東華強三洋集團有限公司50%的股權和深圳華強三洋技術設計有限公司10%的股權出售給深圳華強集團有限公司，同時向華強集團購買其持有的深圳華強電子世界發(fā)展有限公司100%的股權。這一紙公告，不僅意味著華強主營業(yè)務的全面轉型，也意味著三洋彩電基本與中國市場說再見。
作為上市公司的深圳華強與三洋彩電分手其實早有跡象，這是因為三洋彩電的主營業(yè)務一直虧損。據公開數(shù)據顯示，2006年至2007年，東莞三洋分別出現(xiàn)5675萬元和1.14億元巨虧，2008年1-9月虧損3177萬元。截至三季度末，東莞三洋已經資不抵債，凈資產為-522.86萬元，此次轉讓給華強集團的價格則為0元。
三洋彩電的0元轉讓價格的背后，深深掩藏的則是中國家電尤其是彩電市場競爭加劇的一聲嘆息。由于未能及時適應中國彩電市場從CRT時代向高清平板電視時代的轉變，即就是像三洋這樣曾經喧囂一時的外資著名品牌，也難逃被市場淘汰的厄運。早在今年7月初，三洋電視已從國美、蘇寧、大中等中國家電連鎖巨頭退出，等于是退出了國內的一線城市和二線城市的市場。盡管此后三洋信誓旦旦地表態(tài)將弱化一二級市場,發(fā)力進軍三四級市場,并推出適合三四級市場的CRT和平板產品,但考慮到三四級市場的消費能力以及三洋彩電的市場價格，這種進軍行為只能是一場空想或者說是三洋的一廂情愿。試想在三四級市場中，三洋彩電的價格能夠和國內品牌的電視價格如長虹、創(chuàng)維相抗衡嗎？
寓意太平洋、大西洋、印度洋的三洋公司于1947年2月開始創(chuàng)業(yè)，1950年4月成立現(xiàn)在公司。在其60年的歷史中，曾經一度無限輝煌。據曾經在日本呆過12年如今埋頭深入研究日本經濟發(fā)展模式著有專作 《三井帝國在行動》的財經作家白益民評點，日本產業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，用來代表在經濟蕭條中脫穎而出的三洋、夏普和索尼。2001年，三洋的利潤超過了500億日元。這段時期中，三洋的股價遠遠超過了松下、東芝等日本同行，風光無限。
有人說，三洋是因為患了“中國病”才落得如今的這步田地。這話說起來也有點道理。像很多中國企業(yè)一樣，三洋的危機是從成功的頂峰開始的。2002年以后，隨著全球彩電市場開始從CRT時代逐步向高清平板電視時代的轉變，全球彩電生產廠家尤其是日系和韓系彩電企業(yè)均加大了對高清平板電視生產技術的研發(fā)力度，通過對彩電產品的持續(xù)創(chuàng)新和彩電上下游產業(yè)鏈的整合，這些企業(yè)獲得了新彩電生產技術的支撐，也由此獲得了全球彩電市場的話語權和掌控權。就在其它彩電生產廠家忙于新技術開發(fā)之際，由于三洋在彩電甚至是整個家電市場均對其“強大的低成本”生產能力鐘愛有加，繼續(xù)貫徹執(zhí)行產能制勝的經營戰(zhàn)略，三洋放棄了發(fā)展自主品牌而轉向“OEM戰(zhàn)略”，利用其制造業(yè)優(yōu)勢來為其他大公司代工。對彩電代工生產利潤盲目樂觀，并把自己定位于全球彩電的OEM代工商，導致了三洋喪失了彩電產業(yè)的研發(fā)能力，當市場出現(xiàn)新舊產品更新?lián)Q代的時候，三洋不得不最終食下自己種下的苦果。在CRT時代，即便是像三星這樣的國際家電生產巨頭也曾經面臨必須從三洋購買關鍵產品部件以維持生產的窘境。而目前三星則完全擺脫了對三洋產品部件的依賴，通過開發(fā)新技術搖身一變成為世界最大的平板電視廠商。
三洋彩電的凋落對于中國企業(yè)來說具有極為重要的現(xiàn)實意義和借鑒作用。因為三洋彩電的生產經營模式曾經是而且現(xiàn)在還是中國很多中小企業(yè)正在采用的生產經營模式。因此，“興于代工，亡于代工”的三洋彩電的凋落，也給目前仍然在沿用這一模式的中國企業(yè)敲響了警鐘。改革開放以來，沿海地區(qū)的很多企業(yè)從“兩頭在外”型的出口加工型企業(yè)起步，完成了資本的原始積累。不過，在完成了資本的原始積累之后，這些企業(yè)走上了不同的發(fā)展道路。
少數(shù)企業(yè)在借助外貿加工業(yè)務的同時，開始增強企業(yè)自身的新產品研發(fā)力度，打造民族自主品牌；而多數(shù)企業(yè)則是在嘗到了出口代工業(yè)務的甜頭之后，認為依靠國內低廉的勞動力成本以及資源成本，可以像三洋彩電一樣，借助“強大的低成本”生產能力、依據產能制勝的經營戰(zhàn)略在國際產業(yè)分工領域內占有一席之地。像浙江一家生產吸管的企業(yè)，通過產能制勝的經營戰(zhàn)略把吸管做到了世界老大的位置。但在這個世界吸管老大的背后，每個吸管的利潤僅僅只有2厘錢。由于產品的自身利潤極為微薄，使得這種企業(yè)沒有精力也沒有資金去開發(fā)創(chuàng)新新產品，只能是一條路走到黑似的向前走。一旦市場稍有風吹草動，就像今年這樣遇到人民幣升值、勞動力成本抬高、出口產品市場萎縮等諸多難題，這些企業(yè)便難逃像三洋彩電這樣的厄運。
其實，近來我國沿海地區(qū)很多中小型企業(yè)由于出口業(yè)務的大幅萎縮紛紛倒閉，尤其是以生產玩具、制鞋、服裝為主的“前店后廠”型企業(yè)的倒閉數(shù)目最多。從來自海關的一組數(shù)據可以看出，1～7月份，中國玩具出口比2007年同期增長2.1%，增幅回落22.7%。具有玩具出口的企業(yè)3507家，比2007年同期減少了52.7%。其中出口不到10萬美元的小企業(yè)的減少占到玩具出口企業(yè)凈減少量的93.1%。這種企業(yè)的倒閉本身就已經反應出來代工模式以及風行一時的“OEM”模式的經營風險。在全球經濟一體化的今天，企業(yè)的競爭更多程度上體現(xiàn)在對新技術、新產品的研發(fā)力度上的競爭。產能制勝的經營戰(zhàn)略只能風光于一時，不會風光于一世。三洋彩電由盛轉衰的經歷告誡我們的中小企業(yè)，代工模式可以效仿，可以去試著走，但決不能依賴代工，要想把自己的企業(yè)打造成百年老店，還是得自身要有真才實學才行，要有自己獨特的經營招數(shù)、獨特的產品創(chuàng)新。
三洋彩電已經和中國市場說再見了，深圳華強的主營業(yè)務也開始了向電子專業(yè)市場和配套商業(yè)地產的轉變。在我們目送三洋彩電離開中國市場之際，讓我們期盼更多的中國企業(yè)能從中吸取經驗與教訓，走自主品牌的創(chuàng)新之路。
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本文標題：深圳華強：0元轉讓三洋彩電的股權
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