不久前，Zynga花了近2億美元收購OMGPOP——最近最火爆的Draw Something開發(fā)商，分析師預(yù)期，這將為Zynga每年帶來7000萬至8000萬美金的收入。Zynga為什么要花那么多錢收購？一方面，正如Zynga CEO平卡斯所說，這是一個很受歡迎的游戲，值得購買；另一方面，來自資本市場的壓力可能才是更主要的原因。
Zynga發(fā)布的2012年第一季度財報顯示，其營收同比增長32%。沒錯，這對普通企業(yè)而言，是一個不錯的數(shù)字，但對于一家被寄予厚望的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，卻已經(jīng)是一個相當(dāng)慢的速度！作為全球第一大社交游戲廠商，作為前2個月股價還超過14元、目前卻不足9元、總市值超過60億美金的Zynga來說，這是一個警鐘。
而Zynga故事的背后，則是比傳統(tǒng)叢林法則更具挑戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)新法則。
短命菊法則
短命菊可能是世界上生存時間最短的種子植物，其生命不足一個月。這種撒哈拉地區(qū)的植物必須在有雨水時快速成長、快速繁殖，否則旱季馬上來臨將其消滅。
在目前的互聯(lián)網(wǎng)市場，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)市場中，速度同樣變得如此重要，無論是Instagram、Draw Something、Pinterest，還是憤怒的小鳥、植物大戰(zhàn)僵尸……這些都像是一棵棵短命菊，在極短時間內(nèi)就以病毒方式取得成功，從而“上岸”到一個小小的綠洲。在其背后，數(shù)以萬計的APP們，都已經(jīng)銷聲匿跡或走向死亡的路上。
目前的APP開發(fā)，核心中的核心都是“用戶體驗”，能夠投其所好，才能在Facebook或App Store上形成病毒式傳播。但用戶的喜好猶如女人的裙子，到底什么色調(diào)、什么款式可以流行，具有極大的不可預(yù)知性——在這種背景下，搞藝術(shù)的喬布斯和搞心理學(xué)的扎克伯格能夠成功，恐怕不僅僅是偶然。
Zynga絕對是一個特例，它的旗下竟培育了CityVille、CastleVille、FarmVille、Texas Poker、Words With Friends等系列暢銷游戲，長期霸占Facebook游戲TOP排行榜的半壁江山。換言之，Zynga一下培育成功了一批短命菊，并且上岸了。
這當(dāng)然有Zynga開始就瞄準(zhǔn)Facebook平臺、起個大早有關(guān)，也與平卡斯團隊的良好用戶感知有關(guān)，但這些游戲再好玩依然是短命菊，它們的生命周期不可預(yù)知，隨時都有可能被用戶拋棄。平卡斯能一直抓住用戶的風(fēng)尚方向？這當(dāng)然是小概率事件。因此，我們看到，Zynga游戲在Facebook上越來越不能一手遮天，而且Draw Something、小鱷魚洗澡、模擬人生等游戲在PC和手機端崛起，也不是可以預(yù)知的，Zynga于是選擇了收購。
更大的風(fēng)險卻來自于一個老問題：Zynga一度過于依賴Facebook平臺，其收入占比長期高達90%以上，最近才降低到90%以下，Zynga基本是Facebook的“衛(wèi)星公司”。如果說Zynga擁有一大把短命菊，那么Facebook才是它們生存生長的綠洲。
在互聯(lián)網(wǎng)這個看似充斥機會的大舞臺上，其實全球也只有Google、Facebook、Amazon、Yahoo等寥寥可數(shù)的大綠洲。那些短命菊們，要么必須在這些綠洲上拼死格斗，說不定哪一天因為什么原因死掉，要么就必須也成為獨立性平臺，成為新綠洲——這正是大多數(shù)短命菊的宿命，是互聯(lián)網(wǎng)上的“短命菊法則”。
速度之外的神秘力量
正是因為短命菊法則，Zynga風(fēng)險無時不在。為此，它在3月獨立注冊了自己的Zynga.com平臺，希望以此擺脫Facebook束縛，以一批游戲為基礎(chǔ)，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)沙漠上的圍墻，尋求長久生存之道。
沒錯，平臺類公司都有圍墻，媒體領(lǐng)域的Yahoo，社交領(lǐng)域的Facebook，電商和云計算領(lǐng)域的Amazon，搜索領(lǐng)域的Google。但毫無疑問的是，真正成為平臺類的公司何其困難，在單一領(lǐng)域內(nèi)，幾乎都是一家獨大。
在某個單一應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)取得成功后，為構(gòu)建自己的綠洲、修建護城河和圍墻，它們幾乎無一例外都轉(zhuǎn)向了平臺建設(shè)。如Twitter已明確開始轉(zhuǎn)向平臺建設(shè)、向Facebook靠攏，否則，它每月20分鐘的用戶在線時間，根本無法與Facebook每天在線400分鐘的時長對抗——Google+“高達3分鐘”的月度在線時間則更不值一提。
由此也不難看出，Pinterest、Tumblr和Draw Something等絕非是一種公司，前者的核心都是構(gòu)建平臺，哪怕是從某種應(yīng)用開始，與之類似，微博也是這樣一種從某種應(yīng)用出發(fā)來構(gòu)建平臺的互聯(lián)網(wǎng)模式。
Web2.0時代成功的不二法則：要么核心平臺、要么熱門應(yīng)用。但相比于平臺公司，應(yīng)用前途又顯得寒酸了很多，完全是高富帥和窮矮丑之別，當(dāng)然在窮矮丑之后還有毫無機會的“孫山后”們。所以Facebook估值1000億美金，Zynga 60億美金，而多數(shù)應(yīng)用們則是負收益。
那么，平臺型公司和熱門應(yīng)用都需要大量客戶沉積，都需要病毒式傳播，它們之間最大差別是什么？最大的差別，在于前者有更強的用戶粘度，用戶賬號、內(nèi)容、關(guān)系沉積在上面可以形成更大的“用戶資產(chǎn)”，從而不容易進行遷移。換言之，決定在Web2.0時代成功的要素里，除速度外，還有一個極大差異就是粘度，這是決定命運的神秘力量。
2012年第一季度Zynga日活躍用戶從2011年第一季度的6200萬上升至6500萬，同比僅增長6%，它的高管們和投行們正變相減持自家股票，同時也希望打造自家的綠洲。此時，投資者有理由認為，它們的船票可能正在趨于過期，那么管理層們在準(zhǔn)備逃生還是造船、能否造成？自由你判斷。
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本文標(biāo)題：Zynga花費2億美元收購OMGPOP事件背后
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