如果你問陳年，凡客誠品的短板是什么，這位CEO會告訴你，是對數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用能力。
陳年說，凡客越來越像是一家數(shù)學(xué)公司，需要對大量的訂單和用戶信息進(jìn)行分析，進(jìn)而更好地指導(dǎo)生產(chǎn)工作，減少高庫存。
這個經(jīng)驗總結(jié)，是凡客用血的代價換來的。
整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結(jié)果是屢屢犯錯。
凡客的庫存積壓究竟有多嚴(yán)重？有數(shù)據(jù)稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達(dá)14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。
這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動了廣告大戰(zhàn)。以凡客代言人韓寒的“有春天，無所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。
自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴(yán)重的高庫存難題之后，凡客暫時放棄了產(chǎn)品驅(qū)動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅(qū)動公司增長。
關(guān)鍵是，這些足夠解決問題嗎？
庫存之痛
陳年說，凡客的庫存問題并不嚴(yán)重，是服裝業(yè)普遍的問題。在他看來，庫存問題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長有關(guān)。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。
對于庫存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。
凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經(jīng)典款，衣服上除了領(lǐng)子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣。
但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。
服裝的季節(jié)性和周期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。
生產(chǎn)鏈吃緊
2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標(biāo)是，初期學(xué)習(xí)PPG，中期學(xué)習(xí)無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。
2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網(wǎng)上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業(yè)模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。
這之后，凡客開始大規(guī)模地投放互聯(lián)網(wǎng)廣告。
2010年5月，凡客買了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。然后網(wǎng)民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇春。
凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。
2009年陳年預(yù)測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。 上一頁1 23 下一頁
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本文標(biāo)題：凡客高庫存成短板 全面擴張造成資金缺口
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