維棉網(wǎng)裁員的前幾天，CEO林偉見了幾個之前金山時期的老同事。“現(xiàn)在這個情況，大家過得都不算好，每家都在裁，最后還是他們給了我決心。”他一直很糾結(jié)，實際上年前他就有了裁員的想法，而對于一個幾十人的創(chuàng)業(yè)型公司來說，這的確是一件傷感情的事。“我原本的出發(fā)點(diǎn)是通過裁員來做一個業(yè)務(wù)調(diào)整，因為今年的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了全網(wǎng)銷售，需要更多的一線銷售人員。而就像我們這種小公司，還需要一個前臺嗎？當(dāng)然要充實到運(yùn)營上去。”拋開情感因素，這一切在他看來順理成章，但隨即發(fā)生的一切幾乎讓他絕望。
被判“死刑”
2月22日，一位自稱是維棉網(wǎng)離職員工的網(wǎng)友在百度貼吧發(fā)帖稱，維棉網(wǎng)發(fā)生人事“大地震”：2名公司元老、首席運(yùn)營官、3名網(wǎng)站編輯和1名人事助理被辭退。之后“余震”不斷，又爆出7名員工被辭退；在流出的一封內(nèi)部郵件中，林偉多次用到“馬上離開”這樣的字眼；而所欠的貨款和廣告款已多達(dá)數(shù)百萬元，資金鏈斷裂，甚至有供貨商上門討債……
這些消息開始在微博上瘋傳，當(dāng)林偉看到時，已經(jīng)出現(xiàn)在了四大門戶網(wǎng)站的顯著位置。“我當(dāng)時都傻了，這是怎么了？”他想不明白，如此簡單和正常的一個企業(yè)行為怎么會有這么大動靜。“有一次接受某網(wǎng)站的記者采訪，我就反問他，在你們公司，裁員應(yīng)該也是常見的吧？”林偉始終認(rèn)為在裁員的善后工作上，已經(jīng)做得足夠到位，“我們其實真正裁的只有三四個人，而且都給了正常的補(bǔ)償，剩下的幾個人都是主動辭職的。”
而這正是雙方的矛盾點(diǎn)所在，在被裁員工的“聲討”中，維棉網(wǎng)的裁員理由僅僅是“遲到”，“如果你們給不了我合理的解釋，那你們就是一個荒謬的企業(yè)，一批荒謬的領(lǐng)導(dǎo)，一種荒謬的管理。”
林偉努力地讓自己冷靜下來，完全拒絕記者的采訪，也并沒有主動地和被裁員工代表談判。“我真的沒什么可說的，后來想了想，也許是這些老員工們對公司的感情太深了。”見到本報記者時，事情已經(jīng)過了兩周了，“我曾經(jīng)試著從第三方的角度去看這件事，這其實是一次大眾情緒的宣泄。大家都在說電商要倒閉一大批，而我們又如此貼合整個故事的需求：在最敏感的時間點(diǎn)裁員，因此我們就被判‘死刑’了。”林偉苦笑著，有點(diǎn)不解。“所以，我還是別說話了，想想很多成立了一年的公司還在招人和磨合呢，而我們已經(jīng)開始叮當(dāng)叮當(dāng)?shù)刈錾饬�。對于一個襁褓中的公司，你讓它說什么呢？說自己以后會長得像章子怡，還是愛因斯坦？”林偉這樣寬慰自己。
CEO的節(jié)奏感
從某種角度上講，維棉網(wǎng)是一個易衰的公司。所謂“易衰”，是因為這種細(xì)分且追求品質(zhì)的電商模式正處在一個消費(fèi)意識的轉(zhuǎn)換期，冗長的斷層很容易拖死這家小公司。
在過去10年的電子商務(wù)發(fā)展進(jìn)程中，價格從來都是唯一的維度標(biāo)準(zhǔn)，國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)(金字塔形)決定了電子商務(wù)網(wǎng)站用戶多是對價格極度敏感的社會中低層人士。而維棉網(wǎng)所追求的中產(chǎn)階級的品質(zhì)生活，顯得與主流環(huán)境格格不入。“它的確存在于一個趨勢的拐點(diǎn)，這是夾縫中的機(jī)會。”在林偉看來，北上廣深這樣的一線城市已經(jīng)開始和歐美國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)趨同，“它是一個橄欖球，中產(chǎn)經(jīng)濟(jì)將是最大的一塊。”
另一個潛在的風(fēng)險就是林偉本人的節(jié)奏感。之前一直在游戲圈里摸爬滾打，他唯一的電商經(jīng)驗就是2000年曾在中國最早的B2C網(wǎng)站——“酷比得”中擔(dān)任產(chǎn)品行銷總監(jiān)。在外界看來，林偉總是不按常規(guī)套路出牌，而且甚至?xí)r常和市場趨勢向左。2010年下半年，當(dāng)很多符合“三高(高毛利、高客單價、高購買頻次)”品類的垂直電商開始受到VC的青睞時，他卻選了一個極冷門的品類——襪子。2011年上半年，大小電商都在瘋狂砸錢圈地時，維棉網(wǎng)卻一度淡出消費(fèi)者的視線，幾乎沒有任何推廣；而在下半年進(jìn)入電商“寒冬”時，林偉高調(diào)地宣布投放分眾傳媒，還透露將要引入一筆3000萬美元的融資。“那段‘消失’的日子我?guī)缀鯖]干其他的，都在整產(chǎn)品、采購模式和團(tuán)隊搭建的事情。”因為襪子這個品類的電子商務(wù)化極差，整個產(chǎn)業(yè)鏈沒有任何整合，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他的預(yù)期，“我本以為一兩次溝通就可以搞定了。”
維棉網(wǎng)是一個小公司，但它對品質(zhì)的要求又不能隨便去對接一個小的上游廠商，而在和大廠商的合作中，林偉卻遇到了各種不順利。“剛開始，一雙襪子的打版都需要4個月。供貨商一般有兩條線：內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)，而它們總是把我們的訂單放到內(nèi)貿(mào)線上。真的是反反復(fù)復(fù)地溝通啊，因為內(nèi)貿(mào)線根本不符合我們的要求。”
這只是一個例子，創(chuàng)建初期的維棉網(wǎng)和眾多做自有品牌的電商一樣，遭遇了貨源危機(jī)。缺乏議價能力、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?hellip;…這些小電商們尚且不能守住自家后院，卻還要硬著頭皮去圈地，否則會瞬間消失。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：維棉網(wǎng)CEO林偉遭遇貨源危機(jī)被判“死刑”？
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