團(tuán)購曾經(jīng)是一個(gè)多么激動(dòng)人心的行業(yè)！前面有快速成長(zhǎng)的Groupon領(lǐng)跑，中間有各路VC爭(zhēng)先恐后地注入資金，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)激情奮戰(zhàn)，各種關(guān)于本地服務(wù)業(yè)電子商務(wù)的傳說，多少上市公司的財(cái)富夢(mèng)想，在這個(gè)冬天里，變得撲朔迷離。團(tuán)購真的不行了嗎？這個(gè)被資本迅速催生出來的行業(yè)，還有哪些可能的變數(shù)？
團(tuán)寶網(wǎng)CEO任春雷成了春節(jié)期間第一個(gè)被“圍堵”的團(tuán)購大佬，團(tuán)寶網(wǎng)總部也成了商家、內(nèi)部員工和媒體記者的聚集之地。團(tuán)寶網(wǎng)目前拖欠商家上千萬元的款項(xiàng)，虧欠員工工資數(shù)百萬元。在被傳“跑路”多天以后，任春雷在微博中露面，稱已前往深圳籌款，目前經(jīng)過經(jīng)全體股東集體努力，各方款項(xiàng)正陸續(xù)到賬，即日起開始核對(duì)發(fā)放。
來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消息：任春雷在北京注冊(cè)了兩家公司——團(tuán)寶(中國)電子商務(wù)有限公司和北京雅達(dá)共和廣告?zhèn)髅接邢薰荆瑑烧哌M(jìn)行了一些拆借行為，“目的很簡(jiǎn)單，就是為了卷錢跑路”。有業(yè)內(nèi)人士建議，團(tuán)寶應(yīng)該直接把域名(groupon.cn)賣給美國的Groupon，用這筆錢再來自救。
作為Groupon在中國市場(chǎng)的合資企業(yè)，一直在國內(nèi)水土不服的團(tuán)購網(wǎng)站高朋網(wǎng)也在繼續(xù)自己的鬧劇，有員工在微博中直播了裁員風(fēng)波的全過程：春節(jié)期間趁員工不在工位強(qiáng)行收回電腦，幾乎是強(qiáng)制性單方面解除勞動(dòng)合同，且沒有任何賠償。
月1日，久未露面的窩窩團(tuán)CEO徐茂棟發(fā)了一條微博：“新年伊始，有朋友關(guān)心窩窩團(tuán)的IPO進(jìn)展，窩窩團(tuán)的IPO按照原計(jì)劃推進(jìn)，正在等待合適的資本市場(chǎng)窗口期。目前沒有計(jì)劃更換承銷商。”這本是一條激勵(lì)員工、傳達(dá)新年信心的信息，引來了不少支持的評(píng)論，但也出現(xiàn)了一些尷尬的情形，最近被爆出正進(jìn)行新一輪的裁員，多個(gè)城市分站裁員幅度高達(dá)90%，有些城市的分站現(xiàn)在只剩三四人。
不知道還有沒有人記得2011年3月份在風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)浪淘金科技籌辦的一場(chǎng)團(tuán)購行業(yè)研討會(huì)上，某團(tuán)購網(wǎng)站的副總裁突發(fā)一語：“我發(fā)現(xiàn)我們之間的競(jìng)爭(zhēng)還是不夠激烈，竟然能坐在這里一起聊天。”話音落地，滿座皆笑。時(shí)隔不到一年，風(fēng)流卻被雨打風(fēng)吹去。
團(tuán)購真的不行了嗎？這個(gè)被資本迅速催生出來的行業(yè)，還有哪些可能的變數(shù)？
誰的冬天？
春節(jié)前后，拉手網(wǎng)CEO吳波馬不停蹄地出差，跟各地分公司的銷售人員碰面，一同拜訪商家客戶。他在內(nèi)部會(huì)議中大致強(qiáng)調(diào)兩件事情，一是“做好市場(chǎng)的關(guān)鍵就在于一直不斷的執(zhí)行”，二是強(qiáng)調(diào)不要太功利，“只要方向?qū)α司托?rdquo;。2012年1月1日，他給3000多拉手員工發(fā)了一封郵件，稱2012年將是中國電商非常關(guān)鍵的一年，“我們站在激烈競(jìng)爭(zhēng)的中心，這些競(jìng)爭(zhēng)像熊熊烈焰一樣煅煉著拉手人的膽魄，這些競(jìng)爭(zhēng)像滾滾江水一樣沖擴(kuò)著拉手人的胸襟”。激勵(lì)員工成了團(tuán)購企業(yè)高管的一致行動(dòng)，美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興也是這樣：“最近我一直和同事們說，你對(duì)未來越有信心，你對(duì)現(xiàn)在就要越有耐心”。
此時(shí)，作為團(tuán)購行業(yè)背后最直接助推力的投資界也已轉(zhuǎn)向，其中冷暖，也是各人自知。包括拉手、窩窩團(tuán)在陷入苦戰(zhàn)、短期內(nèi)無法上市之后，盡管有傳言稱隨著Facebook的IPO，今年4~5月可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)上市的窗口期，各家也為此暗自角力。但是，業(yè)內(nèi)人士對(duì)今年上半年只出現(xiàn)一家來自中國的團(tuán)購上市企業(yè)，多數(shù)持悲觀態(tài)度。
所以，“誰的冬天”的答案就變得非常簡(jiǎn)單，那些資金儲(chǔ)備不夠雄厚、寄希望于燒錢快速撈一筆而缺乏經(jīng)營管理實(shí)力的團(tuán)購網(wǎng)站將迎來慘淡經(jīng)營的日子。從導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800的數(shù)據(jù)來看，2011年9月份就已經(jīng)開始出現(xiàn)大批團(tuán)購網(wǎng)站消失的現(xiàn)象，10月至12月網(wǎng)站總數(shù)持續(xù)下跌至3000多家。
不出意料的話，2012年的團(tuán)購洗牌將更為殘酷，情節(jié)也更為跌宕與戲劇化。
我們不僅要關(guān)注團(tuán)購網(wǎng)站的起起伏伏，更應(yīng)該關(guān)心他們的客戶——那些商家們的情況到底如何？他們通過團(tuán)購獲得了什么樣的客戶，業(yè)績(jī)有怎樣的進(jìn)展？
“我們只有一個(gè)店做了團(tuán)購，效果一般，目標(biāo)客戶群不匹配。”良子健身市場(chǎng)部的一位負(fù)責(zé)人說完就掛斷了電話，顯然團(tuán)購并不是他感興趣的話題。
將太無二餐飲有限公司董事總經(jīng)理邢力則遇到了另一種困擾：作為來自加拿大的新派日本料理企業(yè)，將太無二在中國有6家分店，平時(shí)的客流還不錯(cuò)，跟團(tuán)購網(wǎng)站合作后基本每次都能賣出上千份的訂單，盡管邢力要求各店只接受提前電話預(yù)約的客人，以控制客流量的快速攀升，但還是出現(xiàn)了客人等候一小時(shí)以上才能就餐的情況。
“平常我們店里面的客流量也是飽和的，團(tuán)購以后員工的壓力非常大，我擔(dān)心會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量的下降。大量擁入的客人打亂了正常的營業(yè)秩序，我們?cè)诳紤]團(tuán)購活動(dòng)是否還要繼續(xù)。”邢力稱未來更喜歡做一些折扣力度不那么低，卻能提供高質(zhì)量產(chǎn)品的團(tuán)購，最近他在實(shí)驗(yàn)手機(jī)簽到的模式，客人簽到幾次后就可以兌換優(yōu)惠券，但客流的壓力依然不減。
這是兩則極為普通的商家團(tuán)購故事，但卻提供了一些值得警醒的啟示：一是并非任何本地商家都適合做團(tuán)購，目標(biāo)客戶群的精準(zhǔn)匹配極為重要；二是本地商家需要時(shí)間來接納團(tuán)購模式，這并非短期內(nèi)就能夠解決。
也許團(tuán)購這種商業(yè)模式本身并沒有太大問題，它瞬間爆發(fā)的能力足以證明本地服務(wù)商家也可以通過互聯(lián)網(wǎng)觸碰到數(shù)量龐大的消費(fèi)者，本地服務(wù)電商化已是不可逆的趨勢(shì)。問題也不在于經(jīng)濟(jì)環(huán)境蕭條，據(jù)清科研究中心數(shù)據(jù)顯示，2010年中國網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)5219.8億元人民幣，相比于2009年增幅超過160%，而預(yù)計(jì)2011年中國網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規(guī)模相比于2010年增幅有望超過45%。
現(xiàn)在的團(tuán)購窘態(tài)更像是一種“斷裂期”危機(jī)——用戶和商家需要時(shí)間來適應(yīng)和迎接團(tuán)購等本地服務(wù)電商模式的變革浪潮，這可能需要5年甚至更久，但某些團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者與VC們對(duì)于收割期過于樂觀，操作手法上的“三板斧”過后，突然發(fā)現(xiàn)并沒有足夠的商業(yè)積淀，熬不到好光景降臨。
“很多創(chuàng)業(yè)者只是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)人士，他們只想著如何把點(diǎn)擊率和用戶數(shù)弄上去，事實(shí)上應(yīng)該要先‘商務(wù)’后‘電子’，技術(shù)只是一個(gè)工具，并不是商業(yè)的本質(zhì)。”融恩投資集團(tuán)總經(jīng)理宋海旭稱。
需求與進(jìn)化
年11月，安德魯·梅森與埃里克·里夫科夫斯基創(chuàng)立了一個(gè)名為“The Point”的網(wǎng)站，這是一個(gè)基于“群體反應(yīng)行為(Collective Reaction)”的社交平臺(tái)，依靠群體聚合的力量組織一些團(tuán)體活動(dòng)比如募捐、集會(huì)等公益項(xiàng)目，來幫助一些“不起眼的小人物”。
該模式無法解決盈利的問題，安德魯·梅森不得不考慮如何將群體行為與本地商務(wù)結(jié)合的問題， 2008年11月，安德魯？梅森決定創(chuàng)立Groupon，他后來在致股東信中回憶稱，“只是不想讓里夫科夫斯基再為尋找新的商業(yè)模式而打擾我 起初(Groupon)也只是作為一個(gè)輔助項(xiàng)目而開設(shè)”。當(dāng)Groupon找到了“Daily Deal(每日交易)+Coupons(優(yōu)惠券)+ Collective Reaction”的結(jié)合點(diǎn)后，從此便一發(fā)而不可收。
這個(gè)創(chuàng)業(yè)故事的
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本文標(biāo)題：團(tuán)購窘態(tài)：“斷裂期”危機(jī) 誰來拯救你？
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