編者按：海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏獲得了《經(jīng)濟日報》評選的“2011十大創(chuàng)新人物”。在“2011中國自主創(chuàng)新年會”上他表達了自己對于創(chuàng)新的看法。在他看來，目前的互聯(lián)網(wǎng)時代決定了全世界所有的企業(yè)都要“改變自己”。
他說，現(xiàn)在是企業(yè)管理的3.0時代，企業(yè)組織應(yīng)該是一個網(wǎng)絡(luò)組織。昨天的分工制、分工理論要讓位于今天的合工理論。
“所以過去是企業(yè)決定用戶，今天是消費者決定企業(yè)。你沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費者的需求。”
“加里•哈默有一句話非常有啟迪意義，就是說‘將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)新’。”
“我始終認(rèn)為不能把管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新割裂開來。如果說投入了多少資金，就是技術(shù)創(chuàng)新了，我認(rèn)為這太狹窄了。應(yīng)該在管理創(chuàng)新的前提下帶動技術(shù)創(chuàng)新。”
以下是他的演講全文：
非常高興參加今天的會議。會議對我們的獎勵是對我們自主創(chuàng)新的肯定（張瑞敏獲得2011中國自主創(chuàng)新年會“十大創(chuàng)新人物”）。但是，我認(rèn)為創(chuàng)新是動態(tài)的，不是靜態(tài)的。
創(chuàng)新沒有所謂的成功，只有能不能取得成效。就是說如果能在變化中取勝，這個創(chuàng)新就是有效、有價值的。這個會議的主題非常貼切“世界經(jīng)濟變局，中國創(chuàng)新應(yīng)對”。應(yīng)對什么？就是應(yīng)對世界的經(jīng)濟變局。在這個經(jīng)濟變局當(dāng)中，如果應(yīng)對的好，通過創(chuàng)新能夠領(lǐng)先，這個創(chuàng)新就是有效的。我從企業(yè)管理這個角度談幾點體會和看法。
第一，我認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)管理創(chuàng)新正在遇到一個最大的挑戰(zhàn)和最大的機遇。我為什么說是最大的挑戰(zhàn)呢？因為傳統(tǒng)的經(jīng)典的管理理論在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代不太靈了，或者不太適應(yīng)。傳統(tǒng)經(jīng)典的管理理論是什么？可以說統(tǒng)治企業(yè)管理二百年的管理理論的基礎(chǔ)就是亞當(dāng)斯密的《國富論》，大家看到亞當(dāng)斯密的《國富論》，非常經(jīng)典的著作，第一篇的題目就叫“論分工”。其中提到一個例子，如果作坊來制一個別針，每個人一天制不了幾根。但如果分工來做，每個人每天可以做4800個。這個具有非常重要的進步意義。他的分工理論使世界從手工小作坊邁向了工業(yè)化。
到今天為止，我個人感覺，分工理論對企業(yè)管理影響非常深遠�？梢钥偨Y(jié)為兩個層面的影響。第一個就是制造層面。它的貢獻就在于流水線，使得汽車（的價格）從貴到大家買不起，到成本不超過500美金，這就是流水線的貢獻。再一個就是企業(yè)管理層面，管理層面的貢獻就在于層級制。古典層級理論把層級制叫做官僚制�，F(xiàn)在每個企業(yè)，不管大小，都有很多部門，像財務(wù)部門、營銷部門。
但是，今天這個分工制、分工理論要讓位于合工理論。上世紀(jì)九十年代美國學(xué)者錢皮和哈默首先提出了合工理論。為什么要讓位于合工理論？因為這是互聯(lián)網(wǎng)時代決定的�；ヂ�(lián)網(wǎng)要的是兩個字，就是速度。我在網(wǎng)絡(luò)上點擊一下，誰能滿足我的需求，我就要誰的。你不能告訴消費者說我是分工理論，我有很多部門，這些部門要協(xié)調(diào)以后，才能告訴你這個可不可以干。很顯然，消費者離你而去，你被消費者拋棄了。所以過去是企業(yè)決定用戶，今天是消費者決定企業(yè)。你沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費者的需求。這就是我們今天面臨的挑戰(zhàn)。
有一本暢銷書叫做《管理3.0》，是一個荷蘭人寫的。我覺得這本書大家應(yīng)該看一下，非常好。它把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學(xué)管理。2.0時代是流行概念，他說流行概念，我覺得說得非常好。有很多管理的工具和概念，但都沒有離開泰勒的科學(xué)管理。但我們今天進入3.0時代，企業(yè)組織應(yīng)該是一個網(wǎng)絡(luò)組織。為什么是一個網(wǎng)絡(luò)組織呢？因為市場是一個網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場的大網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該融合在一起。
同時，他又說企業(yè)應(yīng)該是一個生命系統(tǒng)，而不應(yīng)該是機器。為什么是一個生命系統(tǒng)？它會呼吸，應(yīng)該和用戶同呼吸、共命運。這就是為什么我說它是最大的挑戰(zhàn)。因為整個的企業(yè)，不光是中國的企業(yè)，都在面臨著要改變自己。就像我們要進入管理3.0時代。所以也可以套用英國作家狄更斯的《雙城記》這本書當(dāng)中開頭的一句話“這是最好的時代，這是最壞的時代”。
如果在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們能夠挑戰(zhàn)自我，我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們來講就是最好的時代。如果我們不能挑戰(zhàn)自我，我們落后于這個時代，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時代。
我想說的第二點，海爾這幾年怎樣使我們的管理適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，我們做了一些探索。我們自己正在摸索一個管理模式，我們叫做人單合一、雙贏的模式。所謂人就是企業(yè)員工，所有單不是狹義的市場定單，是市場的一個目標(biāo)或者是用戶的需求。
人單合一就是把員工和他應(yīng)該服務(wù)的客戶合到一起。所謂雙贏就是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)他的自身價值。我們凝練為兩句話，叫做我的用戶我創(chuàng)造、我的宗旨我分享。每個員工都有自己的用戶。企業(yè)分到每一個員工，他的客戶到底是誰，你根本分不出來。就是德魯克最著名的三問，企業(yè)的客戶是誰、為客戶創(chuàng)造的價值是什么、為客戶創(chuàng)造了價值自己得到的是什么。我們首先搞了人單合一、雙贏的模式。
提出這個模式之后，組織結(jié)構(gòu)就要改變。美國企業(yè)式學(xué)者錢德勒有一個非常著名的理論叫做結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略的理論。就是企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，組織結(jié)構(gòu)必須改變，跟著這個戰(zhàn)略走。我們這個組織結(jié)構(gòu)就根據(jù)這個戰(zhàn)略改變了。前面我說分工理論帶來的是層級制的結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在層級制結(jié)構(gòu)，簡單的說就是金字塔，就是個正三角。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層地下來，基層員工在最下面。現(xiàn)在把這個組織結(jié)構(gòu)倒過來，變成一個倒三角�；鶎拥囊痪�員工在最上面，然后下面是一層層的領(lǐng)導(dǎo)。一線的員工最了解用戶的需求，可以在第一時間提出用戶的需求，創(chuàng)造用戶的需求。
這帶來一個改變，就是企業(yè)的管理者和員工關(guān)系的改變。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業(yè)，現(xiàn)在是企業(yè)的管理者要為員工提出的要求提供資源。也就是說原來員工如果完不成，管理者要指責(zé)員工、考核員工�，F(xiàn)在員工完不成，很有可能責(zé)任在管理者身上。也就是由一線員工倒逼管理者。
我如果舉一個例子，可以很形象地說明這個問題。美國在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭中打的是信息戰(zhàn)，一線沖鋒的士兵不是端著沖鋒槍的士兵，是一個信息化終端，可以利用信息化配置及時向信息中心報告現(xiàn)在是什么情況。如果有一個堡壘，可以申請總部的支援，比如導(dǎo)彈的支援，還是炮火的支援。如果沒有及時支援，這場戰(zhàn)爭如果失利，責(zé)任可能不在士兵身上。我們的倒三角也是這個道理，使得企業(yè)的管理者和員工共同對著一個目標(biāo)，就是創(chuàng)造用戶需求。
進行了組織改變以后，還必須有一個保證，就是機制的保證。我們這樣做了之后，每一個員工都有自己的客戶，他自己和自己的客戶創(chuàng)造的價值簽訂一個契約，我們把它叫做全員契約。
美國一個非常有名的沃頓商學(xué)院，他們跟蹤我們幾年，和我們來討論的時候，他們認(rèn)為我們的模式非常好。但是，假定成功，到美國去講，怎樣讓美國的企業(yè)接受？美國企業(yè)接受的就是一條，就是委托代理激勵契約機制。什么是委托代理激勵契約機制？委托人就是所有者，代理人就是企業(yè)的管理者。委托人就是這個所有者給管理者期權(quán)，管理者為了達到期權(quán)要求的指標(biāo)，就必須拿出利潤。換句話說，所有者給管理者期權(quán)，管理者給所有者利潤。我說這是傳統(tǒng)管理。
如果在互聯(lián)網(wǎng)時代，一定是全員契約。因為每一個員工都明確自己的客戶，都為自己的客戶創(chuàng)造價值。而且我認(rèn)為這一點也非常符合被稱為機制設(shè)計之父獲得諾貝爾獎的哈維斯提出的參與約束和激勵相容約束。參與約束就是參與的人愿意干這個事。激勵相容約束就是干這件事要得到的利益和集團的目標(biāo)，以及集團要得到的利益是一致的。其實我認(rèn)為中國改革開放以后，非常符合這個機制的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。人民公社的時候，農(nóng)民不愿意下地。但聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，農(nóng)民自動下地了。我自己會算賬，打的糧食不管多么多，交夠國家的，剩下都是自己的。這個就是激勵效應(yīng)。
我覺得對于企業(yè)管理來講，很重要的就是機制設(shè)立。如果一個驅(qū)動力驅(qū)動他自愿參與，你設(shè)置的機制是激勵不相容，喊破嗓子，員工是不會干的。
因為時間關(guān)系，不能展開談。我就談一談到現(xiàn)在為止我們還在探索之中，或者說句時髦話，我們正在路上。而且我覺得這條路是露天的，沒有目標(biāo)的，因為沒有什么可模仿的。
但是，到現(xiàn)在為止，我覺得還是會堅定信心的。第一是因為這個方向。我自己有個體會，八十年代在干企業(yè)的時候，從八十年代到現(xiàn)在，我的出國分三個階段。從八十年代到九十年代，基本上是出國采購設(shè)備、原材料。九十年代到2000年這個階段，基本是出國建立工廠、貿(mào)易公司，也就是“走出去”。2000年以后基本上是出國遍訪國際上的管理大家，探討這個管理模式到底行不行。國外非常有名的CEO，像GE的韋爾奇、IBM的博世納，我在美國跟他們探討了很多。我跟博世納談的時候，我畫了一個倒三角，他馬上眼睛放光。他說在IBM的時候就想這樣推，但動作太大了，要顛覆幾萬人的思想，有很多問題，當(dāng)時考慮很難解決。再有就是一些知名的管理學(xué)者，比如被稱為競爭戰(zhàn)略之父的邁克爾波特，我在舊金山專門跟他探討這個模式是不是可以做。第三類就是世界各地非常知名的商學(xué)院，像美國的、歐洲的、日本的�，F(xiàn)在美國知名的商學(xué)院，像沃頓跟蹤我們好多年了，哈佛商學(xué)院也想做這個案例。倒不是說已經(jīng)成功做好了這個案例，而是因為這個創(chuàng)新的方向是對的。這給我們樹立了一個自信，沿著這條路一定可以走下去。就像中國一位哲人說的話“只要找對了路，就不怕路遠”。這是一個方向，另外就是創(chuàng)新。
我始終認(rèn)為不能把管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新割裂開來。如果說投入了多少資金，就是技術(shù)創(chuàng)新了，我認(rèn)為這太狹窄了。應(yīng)該在管理創(chuàng)新的前提下帶動技術(shù)創(chuàng)新。為什么呢？管理創(chuàng)新是一個開放的。比如我們現(xiàn)在的技術(shù)創(chuàng)新就在管理創(chuàng)新帶動，整個是一個開放的體系，就可以把全世界一流的資源拿過來，就可以創(chuàng)造最好的體系。在技術(shù)創(chuàng)新上，我們到現(xiàn)在提報給國際標(biāo)準(zhǔn)機構(gòu)77條標(biāo)準(zhǔn)，被實施公布采納的27條，是中國所有企業(yè)在電器這方面實行國際標(biāo)準(zhǔn)最多的。
溫總理有一次召開創(chuàng)新會議，我個人提出一個建議，我個人體會創(chuàng)新集中在兩個點，第一個叫制高點。第二個是落腳點。所謂制高點就是標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有辦法創(chuàng)名牌。我們現(xiàn)在的電視機要到美國去，必須達到美國的標(biāo)準(zhǔn)。如果達不到就要交給美國28個美金，沒有哪一個做電視機的企業(yè)的利潤可以達到28個美金。另外一個落腳點就是人均效率，現(xiàn)在都說要漲工資，應(yīng)該漲，但它背后的基礎(chǔ)就是人均效率。我在企業(yè)做三十多年的管理，漲工資是雙刃劍，漲上去，大家都高興。但如果沒有利潤的支持，大家能高興嗎？這是非常重要的，要由管理創(chuàng)新帶動技術(shù)創(chuàng)新，這是一脈相承的。
最后一點就是說，我們自己在創(chuàng)品牌的道路上，管理創(chuàng)新帶動了我們創(chuàng)世界品牌。在家電領(lǐng)域非常著名的一個機構(gòu)歐瑞國際，在世界上是非常權(quán)威的。今年12月的統(tǒng)計結(jié)果表明海爾是全球白電第一品牌。原來第一品牌是美國的霍爾，我們超越它了而且已經(jīng)連續(xù)第三年。也就是說管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)名牌的關(guān)系。沒有管理創(chuàng)新，其他的割裂開來，局部的搞技術(shù)創(chuàng)新，我認(rèn)為是不行的。喬布斯也是一樣，喬布斯做的并不是技術(shù)路線，而是用戶體驗創(chuàng)新，一樣可以超越諾基亞（微博）。
時間關(guān)系，我最后想說一個結(jié)束語，就是嘉里翰莫的一段話，加里·哈默是美國非常著名的管理學(xué)者。我去年跟他在舊金山談到“人單合一”的模式，他非常感興趣。他有一本全世界非常暢銷的書叫《管理大未來》，其中有一句話非常有啟迪意義，就是說“將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)新”。
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