創(chuàng)業(yè)4年，經(jīng)歷了3年的超速成長，2011年，凡客誠品創(chuàng)始人、CEO陳年與他的團隊遇到了挫折，而中國電子商務行業(yè)也遭遇資本的寒冬。
也就是在過去一年，他調(diào)整了內(nèi)部組織架構，完成了向“事業(yè)部制”的轉(zhuǎn)變；反思了諸多失誤，包括對品類拓展邊際的收縮；明白了規(guī)模的挑戰(zhàn)，學習如何管理一家員工上萬人、年銷售幾十億的成長型公司。
但這些變化中，陳年疏忽了一點：自己。這位被認為有著強烈文人色彩的創(chuàng)業(yè)者，要適應外界對他的明星企業(yè)家的定位�？梢杂^察到的是，在專訪中，他談及讀書時眼中的光，要比討論公司戰(zhàn)略時更為明亮。
但畢竟公司成長太快，而互聯(lián)網(wǎng)又是一個高度透明的世界�？桃獾驼{(diào)的陳年，不僅顯得不“不合群”，而且讓外界猜測“凡客怎么了”？于是巨虧20億元、資金鏈斷裂、高管大量流失等流言一下子變得鋪天蓋地。
他在接受本報專訪中承認，自己過去一段“安分做事，無心于口水仗”，但也開始明白主動溝通、消除神秘感的重要。
其實，這種低調(diào)至神秘的態(tài)度，與他內(nèi)心的兩個堅持有關——在所有用戶面前的謙卑態(tài)度，相信“形勢比人強”的信條。
何謂“形勢比人強”，陳年認為，“天降大任，你恰好就在那個位置。”用他的話，很多人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，自己看到了很多機會，“大時代”卻與自己擦肩而過，就是“錯過了勢”。
這符合他對當下中國電子商務趨勢的判斷：面對資本寒冬的外部沖擊，一批電商將看不到黎明，而大型平臺公司的競爭格局只是剛剛開始。
規(guī)模的挑戰(zhàn)
“上規(guī)模”之后管理上的挑戰(zhàn)是最大的。我們之前臺階都邁得很容易，今年是遇到挑戰(zhàn)了
《21世紀》：你覺得今年哪些事情對公司的影響比較大？
陳年：我覺得是“上規(guī)模”這個事情的挑戰(zhàn)，其中管理上的挑戰(zhàn)是最大的。
今年年初，就已經(jīng)有人跟我說，說企業(yè)規(guī)模做到三四十億規(guī)模的時候，和幾億、十幾億一定會有很大的區(qū)別。凡客第一年營收過億，第二年超過100%的成長，接著是300%的成長，每個臺階都邁得很容易�，F(xiàn)在遇到挑戰(zhàn)了。
《21世紀》：在管理上，你做了哪些調(diào)整？
陳年：從組織架構上，今天和過去最重大的區(qū)別就是今年成立了事業(yè)部。過去是條塊分割，產(chǎn)品、推廣、營銷、品牌完全分開。今年成立了五個事業(yè)部，每個事業(yè)部貫通了從產(chǎn)品、營銷到推廣的所有職能。這個變化第三季度才完成。
五個事業(yè)部是按品類分，比如基礎產(chǎn)品事業(yè)部，鞋類事業(yè)部，運動、時尚男裝事業(yè)部，女裝、配飾事業(yè)部，絲襪，箱包又是一個事業(yè)部。
未來會分割成更多的事業(yè)部，現(xiàn)在分得還不夠細。原因是每個事業(yè)部需要一個領軍人物，我們現(xiàn)在就五個，未來需要更多的領軍人物。
《21世紀》：如何對每個事業(yè)部進行財務管理？
陳年：大家會反復討論新品規(guī)劃，包括銷售空間有多大，有多少新用戶、有多少老用戶會購買。除了每個事業(yè)部預算體系外，公司還有最基本的也就是整個公司的預算體系，這個預算體系完全是根據(jù)新用戶的增長和老用戶的購買率來判斷。比如今天增加三萬個新用戶，這三萬個新用戶多長時間會有二次購買，這是預算的最根本出發(fā)點，由這個出發(fā)點再回來看各個事業(yè)部預算。
《21世紀》：如果對用戶數(shù)的趨勢判斷不準怎么辦？
陳年：會越來越精準，從2008年我們積累了四年數(shù)據(jù)，預測已經(jīng)很準了。預測至少有兩個功能，一是精準預測市場趨勢，用戶增長率、細分市場增長率，二是考察渠道的有效性。
不管什么樣的渠道(包括搜索引擎、網(wǎng)址導航、網(wǎng)絡聯(lián)盟、客戶端等)，我們對其轉(zhuǎn)化率都有適時統(tǒng)計。有些投1元賺20元，有的投1元卻只能賺1毛。賺1毛的是不是砍掉？事情還不是這樣簡單，有時候，砍掉賺1毛的，其他渠道的效率反而降低了。
這就是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)告訴你，不能砍掉“投1元只賺1毛的渠道”。系統(tǒng)背后是數(shù)學模型，是對“技術是生產(chǎn)力”、特別“互聯(lián)網(wǎng)技術就是生產(chǎn)力”的再現(xiàn)。這個系統(tǒng)是個不斷進化的系統(tǒng)，如同一個復雜的數(shù)學模型，我們每天不停的加變量，很有意思。
試錯的代價
錯的比對的更多，正確的就是明星產(chǎn)品。如果比今天這個更大的試錯代價我就扛不住了，代價應在銷售額的5%以內(nèi)
《21世紀》：凡客從最初成立，你是不是就有一個模糊的不明確的想法，要提倡一種“生活方式”？
陳年：一開始作為我們團隊來說，出發(fā)點是要尊重所有的用戶，就是我說的所有人都是我的客人，這是我們想表達的態(tài)度。
但這個背后有我內(nèi)心的糾結，就是之前我做的卓越。卓越這個事惡心了我好多年，一個寫東西的人說我是卓越網(wǎng)的，就特別煩，而且卓越這兩個字發(fā)音也非常不好。這是我內(nèi)心深處的東西，所以要跟它有一個明顯的對立——我其實是非常反對卓越的態(tài)度。
《21世紀》：尊重所有用戶之下，如何“把握”住主流用戶？
陳年：用戶會告訴我們。比如2009年決定賣帆布鞋，兩天就賣掉了五萬雙。這時候你就可以分析這群用戶背后的屬性，看這個屬性的圈子有多大。再比如2010年我們成規(guī)模的做印花圓領T恤，一年賣了200多萬件，今年賣了1000萬件，有很多小孩去買不同款式的很多件，這就是他們的“自我表達”。
《21世紀》：有“把握”錯了的時候么？
陳年：肯定有。錯的比對的更多，正確的就是明星產(chǎn)品。而比如拖把、電飯鍋等東西，從用戶接受角度、從公司運營角度分析，都是錯的。
《21世紀》：試錯是有代價的，你能容忍的底線在哪里？ 上一頁1 2 下一頁
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