上市一年，股價(jià)飛流直下，至今已跌至不足IPO的1/10——這是所謂“中國B2C第一股”麥考林的慘淡現(xiàn)實(shí)。
12月2日，麥考林發(fā)布了第三季度的財(cái)報(bào)，當(dāng)季度凈營業(yè)收入為5310萬美元，同比下降了4%，凈利潤(rùn)虧損1440萬美元。
過去一年，郵購業(yè)務(wù)占八成的麥考林在努力加大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投入，試圖變成一個(gè)真正的電子商務(wù)公司。但現(xiàn)實(shí)是，線下業(yè)務(wù)在收縮，而線上業(yè)務(wù)卻沒有獲得相應(yīng)增長(zhǎng)。
此前的11月4日，麥考林負(fù)責(zé)麥網(wǎng)的副總裁浦思捷已宣布離職，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)由總裁顧備春親自抓。
坊間笑言，做電商，虧損不要緊。要緊的是砸進(jìn)了利潤(rùn)，規(guī)模卻沒做大，賠了夫人又折兵。而目前，麥考林就面臨著這樣的命運(yùn)。
麥考林在12月5日發(fā)給本報(bào)的郵件回復(fù)中表示，麥考林不會(huì)使用燒錢這種手段盲目地?cái)U(kuò)張。希望能夠把有限的投入帶來最大的產(chǎn)出，將放緩在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的投入。
轉(zhuǎn)型B2C的代價(jià)
根據(jù)麥考林2011年第三季度財(cái)報(bào)，當(dāng)期的毛利率為26.4%，這一毛利率比韓都衣舍、七格格等淘品牌的毛利率還少20%左右。2010年第三季度，麥考林的毛利率為39.8%。一年之間，亦減少了13.4%。
麥考林在財(cái)報(bào)中稱，毛利率下降的三大主要原因是：互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)務(wù)在凈營業(yè)收入中占比下降、其利潤(rùn)低于其他渠道；第三方品牌的產(chǎn)品收入增加、其毛利率低于自有產(chǎn)品；由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，給予消費(fèi)者更多的優(yōu)惠券和促銷活動(dòng)等。
據(jù)了解，第三季度，麥網(wǎng)的月均獨(dú)立訪客量同比增長(zhǎng)23%，但第三季度，來自互聯(lián)網(wǎng)的營收是3000萬美元，同比只增長(zhǎng)了7.7%。麥考林官方稱，“增長(zhǎng)主要由于更多的網(wǎng)絡(luò)廣告投放吸引了大量活躍顧客。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司發(fā)放了大量的優(yōu)惠券并推出了很多的促銷活動(dòng)，抵消了部分凈營業(yè)收入的增長(zhǎng)。”
但是，這一數(shù)字與整個(gè)B2C行業(yè)的增長(zhǎng)相去甚遠(yuǎn)。根據(jù)易觀智庫EnfoDesk發(fā)布的《2011年第3季度中國B2C市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》數(shù)據(jù)顯示，2011年第3季度中國B2C市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到621億元，環(huán)比增長(zhǎng)15%，同比增長(zhǎng)137%。而報(bào)告指出，這一增速相比于2011年上半年，還相對(duì)疲軟。
2010年至2011年上半年，各個(gè)電商的營業(yè)額都以百分之幾十甚至翻番的速度增長(zhǎng)。但同時(shí)，營銷費(fèi)用暴漲，競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大。
但2010年10月上市的麥考林，80%的銷售額來自于目錄、郵購、實(shí)體經(jīng)營等線下業(yè)務(wù)。“B2C第一股”純粹是為麥考林上市而造的一個(gè)概念。但是自被包裝成“B2C第一股”之后，麥考林真的需要名副其實(shí)成為B2C。這意味著，麥考林需要在這片紅海中尋得一條生路。
后來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說明了麥考林在轉(zhuǎn)型B2C上“披荊斬棘”，卻收效不佳。2011年上半年，麥考林的總營收達(dá)到1.0679億美元，比2010年上半年減少了124萬美元。而其招股說明書顯示，2010年上半年，麥考林總營收1.0803億美元，同比增長(zhǎng)41.6%。
因此，在今年麥考林第二季度的財(cái)報(bào)分析會(huì)上，麥考林CFO張磅明確表示，麥考林的互聯(lián)多業(yè)務(wù)會(huì)放緩。
左右手互搏
“從上市時(shí)起，我們就不看好麥考林轉(zhuǎn)型B2C。轉(zhuǎn)型電商后，麥考林的競(jìng)爭(zhēng)力還不斷下降。”一位電商行業(yè)人士告訴記者，麥考林上，同一類目會(huì)在線上與線下同時(shí)銷售，但折扣力度又不一樣，這樣勢(shì)必會(huì)互相博弈。
上市后，麥考林有多條業(yè)務(wù)線：網(wǎng)購、電話銷售、自營及加盟店的銷售。“郵購的核心是用戶庫的更新，自營及加盟店的重點(diǎn)是選址與渠道管理，但是電商的核心是供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。”億邦動(dòng)力網(wǎng)總編輯賈鵬雷認(rèn)為，每個(gè)業(yè)務(wù)類型的體系與思路都不一致，這讓麥考林分身乏術(shù)。
不僅如此，麥考林還處于前有虎狼、后有追兵的狀態(tài)。一方面是線下的自營店及加盟店、郵購業(yè)務(wù)的迅速收縮，另一方面，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)卻單獨(dú)依賴大規(guī)模的營銷才能夠恢復(fù)獲得一定規(guī)模，投入與產(chǎn)出不成正比。
麥考林第三季度的財(cái)報(bào)顯示，來自電話銷售的營收是1200萬美元，同比下降25.3%；自營及加盟店銷售額是580萬美元，同比下降11.2%。一年之間，自營店數(shù)量從143家下降為115家。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：麥考林轉(zhuǎn)型B2C代慘重：倉儲(chǔ)短板股價(jià)縮九成
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