平安保險(xiǎn)集團(tuán)通過出售1號(hào)店股權(quán)，成功上演了化腐朽為神奇的“資本運(yùn)作魔方”。
8月29日，中國第一家“網(wǎng)上超市”1號(hào)店董事長于剛表示公司已經(jīng)完成與沃爾瑪?shù)慕灰�，雙方的團(tuán)隊(duì)正在對(duì)接�！禝T時(shí)代周刊》獲悉，雙方具體的合作會(huì)在共享供應(yīng)商資源、倉儲(chǔ)和物流等方面展開。目前，1號(hào)店在全國27個(gè)城市擁有90多個(gè)配送站點(diǎn)，且70%是自有物流配送，物流配送能力十分強(qiáng)大。有分析認(rèn)為，不排除沃爾瑪開展網(wǎng)購渠道后有共享1號(hào)店物流資源的可能性。
2010年5月，在以8000萬元人民幣實(shí)際出資額獲取1號(hào)店80%股權(quán)一年后，平安保險(xiǎn)集團(tuán)（以下簡稱“平安集團(tuán)”）以6500萬美元（約4.5億元人民幣）將其中20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給美國商業(yè)零售商沃爾瑪。照此估算，一年間，平安集團(tuán)所持1號(hào)店的股權(quán)增值近10倍。
而根據(jù)業(yè)內(nèi)的說法，沃爾瑪從來不做沒有控股權(quán)的收購，它的正常路徑應(yīng)該是：接過平安的盤子，逐步控股立志要做“網(wǎng)上沃爾瑪”的1號(hào)店。對(duì)此，于剛堅(jiān)決否認(rèn)：“它們（平安和沃爾瑪）只是投資者，不參與我們的日常經(jīng)營，也不派人。”
但是，于剛似乎又給自己留好了退路：“假如我不配在這個(gè)位置上，假如有更好的人，更有遠(yuǎn)見、有領(lǐng)導(dǎo)力、更卓越的人出現(xiàn)，他能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，讓它走得更快、更好……那讓他來管，我會(huì)更放心。”
“虧得一塌糊涂”
2006年，于剛被戴爾公司挖去做全球副總裁。他因此認(rèn)識(shí)了時(shí)任戴爾中國區(qū)總裁的劉峻嶺。2007年11月，兩人同時(shí)離開戴爾。次年7月，兩人合作在上海創(chuàng)立了1號(hào)店，并號(hào)稱要打造“網(wǎng)上沃爾瑪”。
按照于剛的預(yù)想，前期大資本投入，做大規(guī)模后不斷分?jǐn)偤笈_(tái)技術(shù)、運(yùn)營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)在營收60億元。然而，到了2009年10月前后，1號(hào)店進(jìn)入最困難時(shí)期：第一筆投資（人民幣基金）花完了，第二筆投資還沒進(jìn)來。
“1號(hào)店是快速消費(fèi)品起家，跟書和3C不同，不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，存儲(chǔ)和配送很麻煩，每個(gè)倉庫都要有自己的采購，以保證采購到當(dāng)?shù)刈畋阋说呢洝?rdquo;上述1號(hào)店的前員工舉例說，“假如一桶油從北京發(fā)到廣州，這個(gè)物流成本超過從廣州到美國。在這種情況下，1號(hào)店需要投入的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)當(dāng)和京東。同時(shí)，快速消費(fèi)品的成本遠(yuǎn)高于服裝類產(chǎn)品，普通包裹只有2、3斤，1號(hào)店的有可能達(dá)7、8斤，又大又重，每單的成本至少8-12元人民幣。”
他算了一筆賬：當(dāng)時(shí)1號(hào)店的客單價(jià)是150塊左右，后臺(tái)沒有毛利，只有做大了供應(yīng)商才會(huì)給你返利；前臺(tái)毛利10%，一單頂多賺15塊；物流成本去掉10塊，剩下的5塊錢遠(yuǎn)不能覆蓋運(yùn)營成本、研發(fā)成本、推廣成本等。“虧得一塌糊涂。1號(hào)店平均一單虧30多塊。”
對(duì)于這一點(diǎn)，1號(hào)店也早有體認(rèn)。因?yàn)橛趧傇Ｕf，電子商務(wù)競爭其實(shí)是后臺(tái)技術(shù)的競爭，是客戶體驗(yàn)的競爭，是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的競爭。熟悉他的人知道，其實(shí)于剛心里最清楚，現(xiàn)在電子商務(wù)的競爭是資本的競爭。
終于，在1號(hào)店艱難撐到2010年5月，轉(zhuǎn)機(jī)來了。平安集團(tuán)投資2億元，占1號(hào)店80%股權(quán)。
8000萬橇動(dòng)杠桿
在了解這段交易的知情人士看來，平安集團(tuán)與1號(hào)店的聯(lián)姻，更像是平安集團(tuán)高管對(duì)1號(hào)店的雪中送炭。
“去年上半年，1號(hào)店因?yàn)闃I(yè)務(wù)快速擴(kuò)張而出現(xiàn)資金短缺，如果得不到及時(shí)注資，整家公司資金鏈將會(huì)出現(xiàn)大問題。”這位知情人士向《IT時(shí)代周刊》透露稱，在1號(hào)店“情定”平安保險(xiǎn)集團(tuán)前，1號(hào)店也曾接觸過多家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，卻基于企業(yè)估值與資金到位時(shí)間方面的分歧沒有成功。
“平安集團(tuán)高層原先的打算僅僅是救助1號(hào)店渡過難關(guān)。”因此，平安集團(tuán)收購1號(hào)店80%股權(quán)的實(shí)際出資額，僅僅只有8000萬。然而，接手1號(hào)店控股權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源整合，對(duì)平安集團(tuán)卻是一道突如其來的難題。
“由于是平安集團(tuán)最高層拍板決定的投資項(xiàng)目，平安集團(tuán)股權(quán)投資部門并沒有直接參與這起項(xiàng)目收購，一時(shí)也不知道接手1號(hào)店該如何實(shí)現(xiàn)投資管理服務(wù)。”本刊記者從另一位知情人士處了解到，平安集團(tuán)將投資創(chuàng)建的“平安藥網(wǎng)”和“平安醫(yī)網(wǎng)”劃入1號(hào)店以實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)合一，這也是平安集團(tuán)收購1號(hào)店后提出的資源整合規(guī)劃。
不過，隨著整合的進(jìn)展，平安保險(xiǎn)集團(tuán)開始對(duì)1號(hào)店勒緊錢袋，只因平安保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)一號(hào)店對(duì)它主營業(yè)務(wù)拓展并沒有起到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。“說白了，就是資源整合的效果不夠理想。”
更讓于剛處境尷尬的是，1號(hào)店難以在平安保險(xiǎn)集團(tuán)交叉營銷體系找到屬于自己的競爭優(yōu)勢(shì)。一位曾經(jīng)通過平安車險(xiǎn)電話營銷購買產(chǎn)品的車主通過1號(hào)店平臺(tái)續(xù)買平安車險(xiǎn)產(chǎn)品，這筆收入在平安集團(tuán)仍會(huì)被看成是平安車險(xiǎn)部門業(yè)務(wù)收入，而不會(huì)被視為1號(hào)店對(duì)平安車險(xiǎn)收入增長的“貢獻(xiàn)”。
“1號(hào)店收入大增，主要得益于平安方面的資源整合協(xié)助。”知情人士分析說，如平安打造綜合金融的“萬里通”積分平臺(tái)，已和1號(hào)店實(shí)現(xiàn)對(duì)接：平安信用卡的持卡人能用積分在1號(hào)店里購物，“反而是1號(hào)店對(duì)平安保險(xiǎn)綜合金融業(yè)務(wù)拓展的貢獻(xiàn)并不如意。”
這種情形讓平安保險(xiǎn)對(duì)1號(hào)店原先考慮的2億元總投資計(jì)劃不得不中途擱淺，但1號(hào)店自身業(yè)務(wù)擴(kuò)張步伐并未停止，于剛需要大量資金“支持”，“起初1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)將業(yè)務(wù)擴(kuò)張規(guī)劃與所需資金告知平安保險(xiǎn)方面，希望他們給予更多資金支持，但后者考慮通過出讓1號(hào)店部分股權(quán)來提供業(yè)務(wù)擴(kuò)張資金，而不是追加投資。”
今年年初，平安資產(chǎn)管理公司便承擔(dān)起出售1號(hào)店部分股權(quán)的責(zé)任。
控股權(quán)之爭
據(jù)稱，面對(duì)平安集團(tuán)拋出的股權(quán)，紅杉資本與騰訊集團(tuán)最先參與收購的競標(biāo)，但“平安集團(tuán)對(duì)1號(hào)店的估值至少在20億元人民幣，紅杉資本與騰訊覺得估值偏高。”不過，這并非令紅杉和騰訊止步的最大原因，主要的分歧點(diǎn)在于這兩家機(jī)構(gòu)均提出要得到1號(hào)店控股權(quán)，這有違平安保險(xiǎn)的意愿。“2009年1號(hào)店收入沒有超過1億元，但去年在平安集團(tuán)幫助下，收入一舉超過8億元，平安集團(tuán)認(rèn)為靠著自身資源整合，完全有能力讓1號(hào)店業(yè)績實(shí)現(xiàn)更高增長。”
控股權(quán)之爭一度讓1號(hào)店的股權(quán)轉(zhuǎn)讓談判陷入僵局，直到沃爾瑪殺出。
“沃爾瑪同意以接近平安集團(tuán)估值報(bào)價(jià)接受約1號(hào)店20%股權(quán)，并承諾讓平安集團(tuán)保持對(duì)1號(hào)店的控股比例。”而且，沃爾瑪還同意兌現(xiàn)1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)與平安集團(tuán)原先簽訂的股權(quán)激勵(lì)協(xié)議，并出資購買上述部分股權(quán)，“在這起收購里，1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)也實(shí)現(xiàn)了部分股權(quán)激勵(lì)。”上述知情人士表示。
正當(dāng)業(yè)界對(duì)于一貫強(qiáng)勢(shì)的沃爾瑪在此番異常合作中究竟持何種態(tài)度而進(jìn)行揣測(cè)時(shí)，京東商城董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東卻道出了幾分端倪。5月16日，劉強(qiáng)東在其微博上透露，沃爾瑪曾想控股直至全盤收購京東商城，但遭到劉強(qiáng)東拒絕，最終未達(dá)成交易，京東C輪融資改為接受了沃爾瑪家族基金的投資。
據(jù)稱，雙方的談判歷時(shí)超過半年，估值等問題全部談妥，“最終唯一無法達(dá)成的條款就是沃爾瑪要求必須早晚能夠控股京東，直到全盤收購。”劉強(qiáng)東稱，正是這一分歧造成雙方談判最終破裂。
棄京東商城就更弱小的1號(hào)店，這顯然會(huì)讓業(yè)界對(duì)于沃爾瑪入股1號(hào)店浮想聯(lián)翩，1號(hào)店未來的命運(yùn)也成了一個(gè)懸念。因?yàn)槲譅柆斣跉v史上從來不在一家公司做小股東。
而沃爾瑪進(jìn)入以后，無論是否控股，1號(hào)店與沃爾瑪?shù)年P(guān)系都很微妙。今年5月，沃爾瑪把其網(wǎng)店的配送范圍從深圳擴(kuò)展到北京；6月底，它宣布在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部。上海正是1號(hào)店目前的總部所在地。
而在平安集團(tuán)看來，一旦1號(hào)店得到沃爾瑪集團(tuán)的資源整合，其業(yè)務(wù)收入增長速度將更上一層樓，其股權(quán)增值空間將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一年間的10多倍。“在沃爾瑪決定競標(biāo)1號(hào)店的部分股權(quán)時(shí)，平安集團(tuán)已決定不出讓控股權(quán)，他們看好的是1號(hào)店未來的業(yè)績?cè)鲩L與IPO前景。”一位平安內(nèi)部人士透露。
如果出售20%股權(quán)融資僅僅只是平安集團(tuán)協(xié)助1號(hào)店得到業(yè)務(wù)擴(kuò)張資金與沃爾瑪資源整合，以取得更高股權(quán)增值回報(bào)的“權(quán)宜之計(jì)”，如果前期接受1號(hào)店20%股權(quán)也僅僅是沃爾瑪意圖在業(yè)務(wù)整合之后進(jìn)行全盤收購控股策略的一種掩飾，那么，圍繞在1號(hào)店身上的股權(quán)之爭，在今后必將繼續(xù)上演好戲。不過，有一點(diǎn)可以肯定的是，1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)與創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺無關(guān)了。
人事洗牌大幕似乎已經(jīng)隨著沃爾瑪?shù)娜腭v而拉啟。1號(hào)店一位剛剛離職的員工告訴《IT時(shí)代周刊》記者，原一號(hào)店服裝鞋帽線產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)顧波現(xiàn)已過檔到淘寶服飾部門，財(cái)務(wù)總監(jiān)也已離職。“1號(hào)店原來的架構(gòu)中共有8位部門總監(jiān)，現(xiàn)在一下子走了6個(gè)。這都是因?yàn)槲譅柆數(shù)碾娮由虅?wù)事業(yè)部要與1號(hào)店進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。”
而1號(hào)店還要提防的是來自競爭對(duì)手的夾擊。今年1月，淘寶商城網(wǎng)上超市正式上線，當(dāng)?shù)厥忻褡悴怀鰬艟涂梢再I到超市生活用品，并享受24小時(shí)之內(nèi)送貨上門，與1號(hào)店的業(yè)務(wù)內(nèi)容完全雷同，并首選上海開展試運(yùn)營，針鋒相對(duì)的意圖十分明顯。而騰訊也在8月宣布在拍拍網(wǎng)上將前期投入價(jià)值5億元的營銷資源，全力扶持優(yōu)質(zhì)商家，推進(jìn)開放平臺(tái)戰(zhàn)略，其超級(jí)B2C平臺(tái)也有望于今年第四季度上線。
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