導(dǎo)讀：CNN網(wǎng)站周五撰文稱，接受扭虧挑戰(zhàn)的高管們，必然要在不斷逼近的期限之前拿出成果。不過要看到轉(zhuǎn)機(jī)究竟需要多久呢？
以下為文章全文：
人們都愿意看到陷入困境的企業(yè)恢復(fù)活力，而高管們也頗愿意在企業(yè)危難時(shí)刻大顯身手，一旦成功的話，履歷上總會(huì)是光彩的一筆。
不過，接受挑戰(zhàn)的CEO們可能從未經(jīng)歷過如此之緊的期限。當(dāng)今社會(huì)人們早已習(xí)慣了立竿見影，收回投資的時(shí)間表往往很緊，人們的消息更靈通了，公司的業(yè)績在各方監(jiān)控之下也無所遁形。
最近，股東們開始對某些CEO不耐煩了。九月初，雅虎董事會(huì)把卡羅爾·巴茨(Carol Batrz)從CEO的位置上趕了下去。因?yàn)楣蓶|們發(fā)現(xiàn)，盡管她兩年來一直試圖重振雅虎往日威風(fēng)，但是她失敗了。
同樣，股東們也開始關(guān)注蒂姆·阿姆斯特朗(Tim Armstrong)為走下坡路的AOL設(shè)計(jì)的扭虧策略了。AOL最近的季度財(cái)政報(bào)告令人尷尬，而許多圈內(nèi)人都翹首以待AOL扭虧為盈的消息。
扭虧究竟需要多久呢？8個(gè)季度，這是搜索公司W(wǎng)yatt & Jaffe總裁馬克·杰夫(Mark Jaffe)給出的答案。他說：“我還記得這個(gè)數(shù)字曾經(jīng)是16，不過那已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)泡沫之前的事了。上世紀(jì)九十年代，人們不像現(xiàn)在這么心急。那時(shí)人們就是覺得心急吃不了熱豆腐。”
美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院管理學(xué)教授，詹姆士·施恩(James Shein)表示8個(gè)季度實(shí)際上很寬裕了。他還說，新上任的CEO需要在至多4個(gè)季度以內(nèi)拿出顯著成果才行。不一定公司要盈利，不過至少要有目標(biāo)明確的計(jì)劃，才能說服專家們、公司董事會(huì)和股東。
當(dāng)然，一個(gè)CEO能切實(shí)將企業(yè)扭虧為盈所需的時(shí)間，和該企業(yè)手頭的資金直接相關(guān)。行將破產(chǎn)的公司不會(huì)有時(shí)間去執(zhí)行什么再包裝策略。像AOL這種，現(xiàn)金流相對平穩(wěn)、經(jīng)營模式老舊的公司，擺在面前的選擇就要多一些。
透明是關(guān)鍵
阿蘭·穆拉利(Alan Mulally)在福特的扭虧策略得到了一大筆注資的支持。當(dāng)他2006年接手福特時(shí)，就很快籌集到230多億美元的資金。這給了他喘息的時(shí)間，不過最吸引人眼球的是，穆拉利的策略能讓人們一步步地看到其確有效果。穆拉利說，他會(huì)為顧客生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品，來獲得更高的利潤。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，福特關(guān)閉了績效不高的工廠，同時(shí)也開始設(shè)計(jì)價(jià)格合理又省油的車型，并停止了賠錢商標(biāo)的繼續(xù)開發(fā)，包括捷豹和陸虎。
從某些意義上說，穆拉利比其他行業(yè)的CEO們有優(yōu)勢，因?yàn)槠嚿a(chǎn)商要提高利潤相對容易。福特出售的是實(shí)物產(chǎn)品，投資方不難發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本的變化。
阿姆斯特朗這類CEO們的處境就沒那么好了——對數(shù)字媒體公司來說，成功與否的指標(biāo)通常是依靠訪問數(shù)量和點(diǎn)擊數(shù)的廣告收入，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)卻沒有現(xiàn)成的模式可循。阿姆斯特朗不僅要理清AOL的財(cái)務(wù)狀況，還要實(shí)現(xiàn)從日薄西山的撥號到數(shù)字媒體的轉(zhuǎn)型，而數(shù)字媒體產(chǎn)業(yè)的收入模型是極其不確定的。而他對成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，例如更多人關(guān)注某網(wǎng)站，究竟有多少水分也很難說。
制定切實(shí)可行策略的關(guān)鍵在于，不僅要達(dá)到既定指標(biāo)，還要傳達(dá)出實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的重要性。宣布改組公司的銷售團(tuán)隊(duì)并全程監(jiān)督的CEO可能會(huì)樹立些許威信，但如果能用真實(shí)數(shù)據(jù)來解釋自己的行動(dòng)是如何讓公司在對手面前取得優(yōu)勢的，股東們會(huì)更愿意相信這樣的CEO。
失敗的隱患
實(shí)際上，任何一個(gè)真正的扭虧策略都不能被統(tǒng)計(jì)資料所限制。嚴(yán)格建立在收入基礎(chǔ)上的扭虧策略往往意味著失敗。施恩今年出版的《力挽狂瀾》（Reversing the Slide）一書中，介紹了一家叫做電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Electronic Data Systems）的公司在上世紀(jì)九十年代，艱難跟隨爆炸式發(fā)展的科技產(chǎn)業(yè)的例子。盡管財(cái)政狀況不佳，但為了哄投資者開心，2000年，其CEO仍勉強(qiáng)拿到同美國海軍價(jià)值69億美元的一個(gè)大單�？上в唵谓痤~巨大并不意味著就一定會(huì)有可觀的利潤。由于其方針無法真正令公司擺脫困境，那位CEO最終被解雇。
另外一個(gè)問題也經(jīng)常導(dǎo)致扭虧失敗，那就是把自己公司的問題歸咎于外界。“世界上所有的零售商都會(huì)把銷售量不佳的責(zé)任推給天氣。不能說它錯(cuò)，但是有些時(shí)候，怨天尤人是沒用的，重要的是找出真正的原因。”扭虧管理協(xié)會(huì)(Turnaround Management Association)主席、CRG管理公司合伙人麗莎·波琳(Lisa Poulin)表示。
接下來，CEO們必須一點(diǎn)一點(diǎn)地把公司發(fā)展推向正軌。他們的動(dòng)作越快越好，尤其是在現(xiàn)在這樣一個(gè)瞬息萬變的時(shí)代。
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