盡管電子商務(wù)在全國范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展，不過，實(shí)體零售商在其中所占的份額卻極其有限。截至目前，只有幾家重量級零售商在網(wǎng)上現(xiàn)身�；ヂ�(lián)網(wǎng)研究機(jī)構(gòu)艾瑞市場咨詢公司（iRearch）的數(shù)據(jù)顯示，按銷售收入計(jì)算，在中國最大的30家電子商務(wù)企業(yè)中，有26家是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；與此形成鮮明對比的是，在美國最大的30家電子商務(wù)企業(yè)中，只有5家是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。雖然中國零售商對互聯(lián)網(wǎng)的觀望態(tài)度正在改變，但是許多大型傳統(tǒng)零售商對于網(wǎng)絡(luò)模式仍然有諸多疑惑。
沒有方向
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）的數(shù)據(jù)顯示，截止到去年年底，在全國100家最大的（實(shí)體）連鎖零售企業(yè)中，已有34家企業(yè)建立了網(wǎng)絡(luò)管道。但是，其中的大部分企業(yè)只是將其網(wǎng)站作為市場營銷的手段，很少有企業(yè)把電子商務(wù)作為一個(gè)重要的賺錢業(yè)務(wù)而與其熱情相擁。
“就為什么要走向互聯(lián)網(wǎng)，自己的在線業(yè)務(wù)究竟會有多少規(guī)模，以及電子商務(wù)在自己的總體業(yè)務(wù)中到底承擔(dān)什么功能等問題，大部分傳統(tǒng)零售商都沒有清晰的想法。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楊青松談道，“有些企業(yè)之所以推出網(wǎng)上平臺，只是因?yàn)樗鼈兛吹礁偁帉κ衷谶@么做，所以自己也得跟上；還有些企業(yè)認(rèn)為，這能讓自己顯得更時(shí)髦。它們的在線戰(zhàn)略既不清晰，也沒有方向。”
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報(bào)告指出，實(shí)際上，實(shí)體零售商擁有的很多優(yōu)勢，都可以轉(zhuǎn)變成自己的競爭優(yōu)勢。其中包括它們與供貨商建立的長期關(guān)系，這樣的關(guān)系有助于零售商確保供貨來源和產(chǎn)品質(zhì)量；同時(shí)，當(dāng)它們?yōu)楦偷漠a(chǎn)品價(jià)格談判時(shí)，這樣的關(guān)系還為零售商提供了巨大的談判籌碼。此外，全國性的連鎖零售商還擁有密集的物流網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌認(rèn)知度以及消費(fèi)者的信任。再有，它們還擅長顧客關(guān)系管理，其中也包括售后服務(wù)。
從零開始？
麥肯錫公司（McKinsey）認(rèn)為，實(shí)體零售商之所以猶豫不決，部分原因在于，雖然電子商務(wù)在中國增長很快，不過和中國市場的總體零售額相比，依然“是條大池塘里的小魚”。盡管中國2010年的網(wǎng)絡(luò)零售收入為5130億元（合788億美元），與前一年相比幾乎翻了一番，不過，這個(gè)數(shù)字在整個(gè)零售業(yè)市場中只占到2%的份額。
這讓老派的零售企業(yè)的決策者陷入了兩難的處境。他們應(yīng)該在這樣一個(gè)規(guī)模很小、前景未知的細(xì)分管道上投入時(shí)間和金錢嗎？“傳統(tǒng)零售商很討厭風(fēng)險(xiǎn)。”麥肯錫公司亞洲消費(fèi)者研究中心（McKinsey’s Asia Consumer Centers）的高級總監(jiān)狄維瑞（Vinay Dixit）評論道，“他們的領(lǐng)導(dǎo)層并不是在信息時(shí)代長大的。他們?nèi)鄙匐娮由虅?wù)所需的合適技能和理念。”
總部位于上海、2008年開始運(yùn)營的在線超市“1號店”的創(chuàng)始人和總裁于剛認(rèn)為，它們的保守態(tài)度是可以理解的。畢竟，“實(shí)體零售和網(wǎng)絡(luò)零售是兩種非常不同的業(yè)態(tài)。”曾任職戴爾公司（Dell）全球采購副總裁的于剛認(rèn)為：“這兩種業(yè)態(tài)在很多方面有相當(dāng)大的差別，尤其在信息技術(shù)的專業(yè)能力、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和管理、人力資源結(jié)構(gòu)以及市場營銷管道等方面差別很大。希望建立網(wǎng)上管道的傳統(tǒng)實(shí)體零售商，從根本上來說他們需要從零開始。”
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會測算，傳統(tǒng)零售商要想開辦一家在線商店，單是啟動成本就需要投入3000萬元左右的資金。而另一方面，對大部分零售商來說，在線商店的利潤率卻是難以捉摸的，這就意味著3000萬元的投資可能會付諸東流。與此形成鮮明對照的是，如果將同樣的資金投資于一家新實(shí)體店，通常三年之內(nèi)就可以賺錢了。該協(xié)會進(jìn)行的研究還發(fā)現(xiàn)，在實(shí)體零售商群體中，一個(gè)主要的共同問題是管理信息技術(shù)的方式。
在路上
另一個(gè)重要問題是物流。雖然大多數(shù)實(shí)體零售商本身都擁有復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括供貨商將商品運(yùn)送到自己商店的過程，但是像在線零售那樣，將商品遞送到消費(fèi)者的家門口則又是另一回事。有一部分零售商將物流業(yè)務(wù)外包給第三方。然而，有專家表示，物流業(yè)務(wù)外包并不是毫無風(fēng)險(xiǎn)，特別是在中國的三四線城市及偏遠(yuǎn)地區(qū)，快遞業(yè)還遠(yuǎn)未如大型城市那樣發(fā)達(dá)和專業(yè)化。
除了物流問題以外，市場營銷策略往往也需要進(jìn)行徹底改革。
此外，消費(fèi)者往往認(rèn)為，在線商店的價(jià)格應(yīng)該低于實(shí)體店的價(jià)格；但是，如果傳統(tǒng)零售商大幅降低在線商品的價(jià)格，就有“骨肉相殘”（cannabalization）的巨大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闀＜皩?shí)體店的業(yè)務(wù)。
不過，傳統(tǒng)零售商走向網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候除了挑戰(zhàn)之外，也將有更多的成長機(jī)會。一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦C就是，零售商可以從電子商務(wù)客戶那里收集到大量的信息。一方面，這些信息可以被用來定制在線廣告宣傳的內(nèi)容，用麥肯錫的狄維瑞的話來說，這就是市場營銷的“黃金圣杯”（golden chalice）。另一方面，這些信息還對實(shí)體店業(yè)務(wù)的決策頗有幫助。舉例來說，法國的化妝品企業(yè)蘭蔻公司（Lancome）就一直在追蹤中國在線消費(fèi)者的IP地址，這些信息向公司說明了這個(gè)國家的什么地方對蘭蔻產(chǎn)品的需求最大最熱情。而這樣的結(jié)果則有助于公司作出在什么地方開設(shè)實(shí)體商店的決策。
（本文經(jīng)沃頓知識在線授權(quán)刊登，有編輯與刪節(jié)）
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本文標(biāo)題：中國大型零售商布局電商找不到方向 市場和物流是難題
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