1999年，我的大學同學萬輝介紹我認識了梁建章。那時，建章在甲骨文工作，我們閑來無事經(jīng)常在周末出去旅游。
有一次，建章從美國回來，心情很激動，他說，美國的互聯(lián)網(wǎng)公司如火如荼，我們是不是也一起搞個試試。當時我自己經(jīng)營著一家小公司，但不管怎么努力也做不大，正琢磨著如何實現(xiàn)高遠的志向。我們一拍即合，又拉來從事金融業(yè)的沈南鵬和從事旅游業(yè)的范敏，大家志同道合，一起開始創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)辦攜程。
要說我們當時理想多崇高、多有遠見，倒是不見得，也就是四個不滿現(xiàn)狀的年輕人，有些莽撞，有些機會主義，還帶些理想主義。攜程的商業(yè)模式也沒有什么石破天驚的創(chuàng)新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內(nèi)容開始，然后準備靠訂房、訂票獲取利潤。
那是憑著一份能夠講得通的商業(yè)計劃書就可以融到錢的年代。雖然我們的商業(yè)計劃不如那些門戶網(wǎng)站的激動人心，但是加上我們四個人還不錯的資歷，還是可以拿到風險投資的。
當時，旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂攜程，我們接觸了幾個訂房公司，也在盈利和規(guī)�；g掙扎。利用互聯(lián)網(wǎng)這個好概念，我們吸引了部分行業(yè)精英，又通過互聯(lián)網(wǎng)的高溢價，購并了當時國內(nèi)最大的訂房公司——現(xiàn)代運通，攜程從此走向以訂房為主的業(yè)務模式。
我們始終堅持,任何商業(yè)機構(gòu)都是要掙錢的，因此苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房。攜程在1999年就有了自己的800預訂電話，2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模式，2002年實現(xiàn)盈利。待互聯(lián)網(wǎng)泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市。
攜程最后一輪融資正好處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時期，我們唯恐現(xiàn)金儲備不夠，融的錢比較多，因此，公司盈利以后還有很多現(xiàn)金剩余。公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現(xiàn)金發(fā)揮最大作用。
當時有許多客戶反映，攜程上便宜的酒店很少；在酒店方，賣得最好的經(jīng)濟型酒店新亞之星不像其他酒店那樣對我們無限量供應客房。從供求關(guān)系來看，經(jīng)濟型酒店是一個市場空白點，因此，公司決定派我為代表嘗試投資經(jīng)濟型酒店——這就是如家的由來。
如家一開始的商業(yè)模式是“最佳西方酒店聯(lián)盟”模式，利用在攜程上給予主要推薦的誘惑，發(fā)展三星級酒店掛“如家”的牌子，其硬件、服務標準和定價體系都不統(tǒng)一，但堅持牌子是一樣的。由于業(yè)主不同，實際上許多酒店掛兩塊牌子。這樣的盈利模式收入很少，品牌特征不明顯。
如家最初在融資方面也不順利，大家對這種小型旅館的模式不感興趣，大多數(shù)投資者在短時間內(nèi)也不可能看清酒店業(yè)的情況。IDG抱著試試看的心態(tài)又一次成為我們的第一輪投資者。
我們在接觸了國內(nèi)幾家主要的經(jīng)濟型酒店以后，非常幸運地得到了和首旅合作的機會。雖然當時有好多人對于和國企合作不看好，但最后的結(jié)果卻好得出乎大多數(shù)人的意料。
一是首旅的最高決策層不計較眼前的小得失，著重于品牌投資和價值投資，并放手讓我們的合資公司完全運用市場化機制；二是和首旅的合作至少比我們自己從零開始節(jié)省了一兩年時間。今天看來，要是晚兩年，那么，莫泰、7天等同行的迅速崛起將可能使如家的先發(fā)優(yōu)勢喪失殆盡。而且，通過首旅的4家“建國客棧”，我更加堅定了直營發(fā)展的模式，這也是如家能夠快速發(fā)展并且快速盈利的關(guān)鍵。
在如家，我?guī)チ嗽S多IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風格，其中有許多是跟創(chuàng)業(yè)伙伴學來的。比如，在傳統(tǒng)行業(yè)引入風險投資。那個年代，風險投資大多數(shù)學習硅谷模式，很少投資酒店這種傳統(tǒng)的行業(yè)。我們還將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業(yè)，經(jīng)營中講求速度和效率，而不是按部就班。同時，我們引入許多現(xiàn)代管理工具和手段。這些做法打破了酒店業(yè)的常規(guī)，開創(chuàng)了中國酒店業(yè)的一個新時代。
但是，天不遂人意，如家創(chuàng)業(yè)不久，“非典”就開始了。董事會決定停止新項目、裁員、縮減費用，這對于我們整個團隊是一個非常大的打擊。我也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次考驗——在內(nèi)部，我不能完全認同部分董事的意見，許多創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開；在外部，“非典”令酒店生意受到很大影響。
我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，在發(fā)展策略上太冒險公司就有可能會完蛋。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，我可能考慮得相對長遠一些。但這樣的摩擦為后面的分手埋下了伏筆。
2004年底，如家離上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業(yè)經(jīng)理人。大家都覺得孫堅是個不錯的人選，也有人建議我繼續(xù)留在公司，這樣可以平緩過渡。但由于大家之前的分歧使我感覺雙方缺乏尊重和信任，我最后還是選擇了離開。
應該講，孫堅做得還是相當不錯的，我離開后的第二年（2006年）10月，如家成功在納斯達克上市。
離開如家以后，我的想法是進行中檔酒店的嘗試，類似于早期雅高的諾富特和萬豪的萬怡，現(xiàn)在漢庭的全季和如家的和頤就屬于這一檔的。同時，我還對商業(yè)地產(chǎn)感興趣，在上海參與了幾個創(chuàng)意園區(qū)投資，還購買了若干物業(yè)，想做如家加盟店。
現(xiàn)在看起來，做中檔酒店的想法在當時的情況下可算非常超前。我的第一個加盟如家的物業(yè)運轉(zhuǎn)也不順暢，我也就斷了購買物業(yè)加盟的想法。
苦撐了兩年以后，我在2007年殺了個回馬槍，重新做回經(jīng)濟型酒店。此時的我輕車熟路，省去了彎路。
漢庭的產(chǎn)品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，尤其是股權(quán)結(jié)構(gòu)的設計更加穩(wěn)定，公司發(fā)展的速度也是同行中最快的，愿景和目標更加高遠。漢庭在融資上也比較幸運，投資我們的大多數(shù)是熟悉的朋友。
也許老天要考驗我們，漢庭創(chuàng)立不久就碰到金融危機。我始終認為金融危機的時候是“買東西（投資）”的好機會，因為價格便宜。這次金融危機期間，我做了這輩子最大的一筆投資——追加投資，跟投資人一起投入漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。
利用危機，漢庭抓緊練內(nèi)功，危機過后，它是最早走出危機的企業(yè)之一，并且順利地于2010年3月在納斯達克上市，目前市值超過10億美元。
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本文標題：從攜程、如家到漢庭的十年創(chuàng)業(yè)路
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