在講什么是微創(chuàng)新之前，首先要清晰地了解今天我們所處的這個(gè)時(shí)代，或者說(shuō)這個(gè)時(shí)代與過(guò)去相比，究竟出現(xiàn)了什么變化。
我們今天進(jìn)入了一個(gè)用戶體驗(yàn)為王的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，由于電子消費(fèi)類產(chǎn)品極度發(fā)達(dá)，以及互聯(lián)網(wǎng)普及到千家萬(wàn)戶，由于信息不對(duì)稱所帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)越來(lái)越少。消費(fèi)者對(duì)于某種產(chǎn)品的感受，可以迅速地傳達(dá)到世界任何角落——只要有人愿意隨時(shí)收聽(tīng)他的消息。其結(jié)果是，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論，例如基于4P的營(yíng)銷理論，其效果處于快速衰退中。廠商在營(yíng)銷中所要可以隱匿的信息，很快就會(huì)被消費(fèi)者挖掘出來(lái)并廣泛傳播。因此，在這個(gè)時(shí)代，消費(fèi)者的口碑非常重要，而口碑的好壞則是消費(fèi)者使用產(chǎn)品時(shí)產(chǎn)生的體驗(yàn)所決定的。因此，在用戶體驗(yàn)為王的時(shí)代，如果你能從用戶的角度出發(fā)，對(duì)產(chǎn)品帶給用戶的體驗(yàn)做改進(jìn)，哪怕一個(gè)微小的改變，都有可能帶來(lái)良好的口碑，這樣一個(gè)微小的改變，我把它叫做微創(chuàng)新。
從用戶出發(fā)
一個(gè)企業(yè)能否進(jìn)行微創(chuàng)新，前提就是能否從用戶角度出發(fā)去看問(wèn)題。當(dāng)一家企業(yè)做大到一定規(guī)模，往往會(huì)形成一種以“我”為中心的思維，例如總是強(qiáng)調(diào)要教育用戶，總是強(qiáng)調(diào)要培育市場(chǎng)，總是希望消費(fèi)者能夠理解企業(yè)苦心策劃的營(yíng)銷賣點(diǎn)。企業(yè)推出產(chǎn)品的時(shí)候，往往考慮到戰(zhàn)略、布局、產(chǎn)業(yè)鏈等，然而消費(fèi)者關(guān)心的，是你的產(chǎn)品有什么價(jià)值，你的產(chǎn)品能夠?yàn)槲医鉀Q什么問(wèn)題。我看到太多的人只是關(guān)心到一款產(chǎn)品能夠給企業(yè)帶來(lái)怎樣的利益，卻很少想它能夠?yàn)橛脩魩?lái)怎樣的價(jià)值，很少想這款產(chǎn)品如何改進(jìn)才能夠讓消費(fèi)者用起來(lái)感覺(jué)更好，這個(gè)時(shí)候，這個(gè)產(chǎn)品以及其承載的戰(zhàn)略，是一定要失敗的。
所以，一個(gè)企業(yè)要能夠進(jìn)行微創(chuàng)新，首先要形成一種文化，它并不神秘，它要求企業(yè)從上到下，形成一種從用戶角度出發(fā)、從用戶角度考慮問(wèn)題的文化。它要求創(chuàng)業(yè)者、高管、產(chǎn)品經(jīng)理、營(yíng)銷人員都要放下自我，愿意進(jìn)入到產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，去理解用戶使用產(chǎn)品的感受。沒(méi)有這種以用戶為中心的文化，無(wú)論如何改變，都將是無(wú)序的布朗運(yùn)動(dòng)。
顛覆市場(chǎng)格局
很多人一提創(chuàng)新，就聯(lián)想到改天換地，一夜顛覆市場(chǎng)格局的大革命。我覺(jué)得這是誤讀了顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新從來(lái)就不是一夜之間發(fā)生的，而是水滴石穿，經(jīng)年累月不斷進(jìn)行微創(chuàng)新的結(jié)果。從經(jīng)典的案例來(lái)看，顛覆式創(chuàng)新在剛開(kāi)始的時(shí)候，是不起眼的，是微小的，甚至是被人恥笑的。但是，這種創(chuàng)新雖然微小，但是卻帶來(lái)了用戶價(jià)值，或者是讓一個(gè)原來(lái)復(fù)雜的變得簡(jiǎn)單，或者讓原來(lái)很貴的變得便宜。這種微小的創(chuàng)新不斷積累，通過(guò)不斷滿足用戶的需求，不斷提升產(chǎn)品體驗(yàn)，一步一步蠶食行業(yè)領(lǐng)先者的市場(chǎng)。
佳能用便攜式打印機(jī)擊敗了施樂(lè)的復(fù)印中心，英特爾用中央處理器擊敗了日本的存儲(chǔ)芯片。但是，這種創(chuàng)新從來(lái)都不是敲鑼打鼓進(jìn)行的，相反都是“悄悄地進(jìn)村，打槍的不要”，通過(guò)持續(xù)不斷從市場(chǎng)找感覺(jué)，不斷調(diào)整，持續(xù)創(chuàng)新，最終成為市場(chǎng)主流地位。當(dāng)蘋果推出iPod的時(shí)候，因?yàn)樗悄敲葱。瑳](méi)有任何PC領(lǐng)域的大廠商感覺(jué)到危險(xiǎn)，但是當(dāng)蘋果從iPod開(kāi)始就通過(guò)持續(xù)不斷地微創(chuàng)新，形成了品牌和用戶基礎(chǔ)的時(shí)候，微軟等公司再去追趕，就已經(jīng)晚了。
微創(chuàng)新從冷門開(kāi)始
微創(chuàng)新往往是從冷門開(kāi)始，這也是自我保護(hù)的一種方式。如果從熱門開(kāi)始，從一開(kāi)始就選擇與資金、品牌、技術(shù)實(shí)力雄厚的廠商正面對(duì)抗，其結(jié)果肯定半路失敗。相反，從冷門開(kāi)始，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不關(guān)注，反而能夠形成生存和發(fā)展的空間。
舉一個(gè)例子：2006年我第二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候選擇了社區(qū)搜索這個(gè)方向。當(dāng)時(shí)無(wú)論是社區(qū)還是搜索，都是熱門領(lǐng)域。但是，在最熱門的地方，我們并沒(méi)有找到突破點(diǎn)，結(jié)果花了五千萬(wàn)美元沒(méi)做成什么像樣的事情。然而，我們?cè)谝粋�(gè)冷門的領(lǐng)域卻有了突破，這就是做了查殺流氓軟件的360安全衛(wèi)士。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)需求很強(qiáng)烈，但是卻沒(méi)有安全廠商愿意去做這件事情，于是我們做了，形成了360的品牌和用戶基礎(chǔ)，為以后的發(fā)展壯大奠定了基礎(chǔ)。
換一個(gè)角度，如果當(dāng)初我們?nèi)プ?60的時(shí)候，先考慮企業(yè)戰(zhàn)略，然后做出PPT進(jìn)行論證，再分解成KPI去執(zhí)行的話，這件事情肯定做不成。微創(chuàng)新的文化，就是不要從所謂的企業(yè)宏觀戰(zhàn)略出發(fā)，而是從用戶的角度出發(fā)�；ヂ�(lián)網(wǎng)里面發(fā)展變化飛快，任何戰(zhàn)略規(guī)劃如果不從用戶出發(fā)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，都將會(huì)面臨挫敗。真正成功的互聯(lián)網(wǎng)公司做任何戰(zhàn)略，都還是要回到解決最基礎(chǔ)的問(wèn)題，即如何打動(dòng)用戶。
聚焦的反木桶理論
企業(yè)家經(jīng)常講木桶理論，木桶裝水的多少是由最短的那條木板決定的。因此要找到最短木板，把最短木板給補(bǔ)齊。這對(duì)于上了規(guī)模的大企業(yè)可能是有效的，但是從產(chǎn)品角度來(lái)講，創(chuàng)業(yè)公司要有反木桶理論的思維。創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品，我的觀點(diǎn)是在資源有限的情況下，集中精力，將資源聚焦于一點(diǎn)，突破后極力把這個(gè)優(yōu)點(diǎn)做得特別突出。打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔�，這就像是踢足球，比別人多進(jìn)一個(gè)就贏了。
傳統(tǒng)上，企業(yè)會(huì)認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)品的功能越多越好。但很多情況下，打動(dòng)用戶不需要很多功能，往往一個(gè)功能就可以。比如，現(xiàn)在很多電子消費(fèi)品，剛一開(kāi)始都是極客在使用。但極客對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)并不代表著大多數(shù)用戶，因此聽(tīng)這些極客對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)，要警惕他們將產(chǎn)品方向引向一個(gè)誤區(qū)。普通用戶并不關(guān)心蘋果iPhone4到底是不是雙核，用的是什么型號(hào)的CPU，相反普通用戶關(guān)心的是能幫助自己做什么。即使蘋果iPod剛推出的時(shí)候，也沒(méi)有強(qiáng)調(diào)自身的硬件能力，而是強(qiáng)調(diào)存儲(chǔ)音樂(lè)的容量，能存下一輩子的歌，這一下子就打動(dòng)了用戶。
微創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)者
每個(gè)人都應(yīng)該成為微創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)者，CEO也不例外。技術(shù)人員、產(chǎn)品經(jīng)理離用戶最近，他們?nèi)绻軌蛐袆?dòng)起來(lái)，在細(xì)節(jié)上提出改進(jìn)的意見(jiàn)，再加上CEO的驅(qū)動(dòng)，就有可能會(huì)形成一個(gè)微創(chuàng)新的文化。在360，很多產(chǎn)品的創(chuàng)新并不是我想出來(lái)的，如果靠我一個(gè)人腦子想是想不出這些東西的。
微創(chuàng)新是方法論，它強(qiáng)調(diào)嘗試，這個(gè)點(diǎn)不一定打得動(dòng)用戶，結(jié)果不對(duì)馬上找下一個(gè)點(diǎn)。這種方式不是十年磨一劍，不是畢其功于一役，而是要集小勝成大勝，小步快跑，不斷地嘗試。過(guò)去，我們定戰(zhàn)略花了半年，實(shí)施戰(zhàn)略又花了半年，萬(wàn)一沒(méi)對(duì)，一年就過(guò)去了�；ヂ�(lián)網(wǎng)發(fā)展變化快，做產(chǎn)品講究的是小步快跑，把研發(fā)周期縮短，一旦做完發(fā)現(xiàn)沒(méi)有效果可以快速調(diào)整，但這個(gè)對(duì)很多企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則也可能形成挑戰(zhàn)。
（作者周鴻祎()系360公司董事長(zhǎng)兼CEO）
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本文標(biāo)題：周鴻祎：以微創(chuàng)新推動(dòng)變革
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