不落窠臼
今年五月的一個(gè)早晨，各界名流聚集在鼎鼎大名的“蔚藍(lán)海岸”（French Riviera），出席2012年戛納電影節(jié)的開幕式。但在頒發(fā)金棕櫚大獎(jiǎng)之前，科斯特洛登場(chǎng)了，他先是認(rèn)認(rèn)真真地講話，介紹Twitter革命的強(qiáng)大魅力、闡述了社交媒體新工具如何重塑商業(yè)、社會(huì)活動(dòng)的觀點(diǎn)。接下來，他又以調(diào)侃的語氣與臺(tái)下觀眾互動(dòng)。
這其實(shí)是科斯特洛的一貫風(fēng)格。在他登上社交媒體的巔峰以前，科斯特洛是一位職業(yè)喜劇演員，今天仍在“即興表演”——只不過與商業(yè)有關(guān)。他會(huì)滔滔不絕地大談公司增長和營收，中間則會(huì)插科打渾來個(gè)段子，有時(shí)做的事情可能還不利于公司業(yè)務(wù)，得罪投資者，但他卻認(rèn)為自己沒有什么過錯(cuò)。
科斯特洛說：“對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人或CEO的形象，人們腦海中都有柏拉圖式的想象，那些條條框框的確是我無法遵從的。我曾經(jīng)絞盡腦汁思考過這個(gè)問題，但最終得出一個(gè)結(jié)論，那就是我不在乎這些。”或許正是這種態(tài)度，讓Twitter取得了人們此前難以想象的成功。否則，Twitter可能會(huì)淪為商學(xué)院研究一家公司創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)典案例。
今天，Twitter的影響力似乎無處不在，但這家公司在7年前還不存在。由于獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資人的追捧，Twitter在短短幾年內(nèi)一躍成為一家估值數(shù)十億美元的公司，全球用戶達(dá)1.4億人。盡管Twitter從未對(duì)外公布其財(cái)務(wù)狀況，但估計(jì)今年的營收將達(dá)到3.5億美元。
計(jì)劃上市
Twitter的下一個(gè)重大舉措就是上市，知情人士透露Twitter當(dāng)前目標(biāo)是在2014年實(shí)施IPO（首次公開招股）。另一家社交網(wǎng)站巨頭Facebook雖已成功上市，但卻讓它的股東們損失慘重。Facebook一波三折的IPO交易給整個(gè)科技行業(yè)都蒙上了一層陰影，也給投資者敲響了警鐘，讓他們重新審視熱門科技公司的潛力。
科斯特洛并不是Twitter的創(chuàng)始人——它是由杰克·多西（Jack Dorsey）、克里斯托弗·斯通（Christopher Stone）、埃文·威廉姆斯（Evan Williams）三人創(chuàng)辦。但今天，科斯特洛卻是Twitter的實(shí)權(quán)人物，這家公司的經(jīng)營完全掌握在他一人手中。好友和同事說，他渴望將Twitter的發(fā)展帶上一個(gè)新臺(tái)階。
科斯特洛有過成功的履歷。20世紀(jì)90年代初期，科斯特洛供職于咨詢公司Andersen Consulting，他當(dāng)時(shí)一再向公司老板描繪互聯(lián)網(wǎng)的未來潛力，但他們置若罔聞。于是，科斯特洛和幾位同事離職，共同創(chuàng)辦了自己的咨詢公司Burning Door Networked Media，專門從事互聯(lián)網(wǎng)咨詢項(xiàng)目。
科斯特洛幫助創(chuàng)辦并出售了三家公司。Spyonit便是其中之一，它讓人們見證了互聯(lián)網(wǎng)給他們生活帶來的巨大變化。用戶通過Spyonit可以監(jiān)控eBay上面的拍賣活動(dòng)，看到論壇上的評(píng)論何時(shí)升級(jí)。他與別人共同創(chuàng)辦的FeedBurner則是一家RSS新聞聚合網(wǎng)站，在2007年被谷歌以超過1億美元的價(jià)格收購。
增長潛力
創(chuàng)辦一家小公司，然后轉(zhuǎn)手賣給大公司雖非易事，但似乎卻是讓Twitter再上一個(gè)新臺(tái)階的捷徑。從紙面上講，Twitter的估值接近于100億美元。也就是說，對(duì)于Charles River Ventures、Benchmark Capital、union Square Ventures及科斯特洛等Twitter早期投資者而言，他們最有可能的退出戰(zhàn)略便是讓它上市。
不過，在Facebook IPO慘敗收?qǐng)鲆院螅扑固芈灞仨氄f服華爾街相信，Twitter及其股價(jià)可以一直處于上升軌道�？扑固芈宓挠^眾——華爾街、硅谷和全世界——正在對(duì)他的下一個(gè)舉措翹首以盼。
有時(shí)，硅谷就像是一所學(xué)校，而企業(yè)就像學(xué)生，也是“物以類聚”。Facebook的員工通常是頑固不化的工程師——就像是他們的CEO扎克伯格一樣，蘋果則在那些崇拜喬布斯的設(shè)計(jì)師當(dāng)中頗具號(hào)召力，而Twitter的員工卻是一幫素喜搞怪但頗受歡迎的“學(xué)生”——這種企業(yè)文化打上了科斯特洛的烙印。
Flipboard CEO、Twitter前董事會(huì)成員麥克·麥丘（Mike McCue）在談起科斯特洛時(shí)曾說：“在董事會(huì)會(huì)議上，他看上去一本正經(jīng)。但如果是上了臺(tái)或是在私底下，他就像是變了一個(gè)人似的。他會(huì)向身邊每一個(gè)人展現(xiàn)他那幽默的喜劇天賦。”
科斯特洛絕不是那種古板、過于嚴(yán)厲的公司高管。今年夏天，像往常一樣，全球媒體和科技行業(yè)的重量級(jí)人物齊聚愛達(dá)荷州太陽谷的Allen & Company媒體峰會(huì)——這次會(huì)議被視為“億萬富翁的夏令營”。科斯特洛今年也出席了這次活動(dòng)——表明Twitter在科技界的影響力日益突出。
人格魅力
科斯特洛記得，一天下午，一位出席會(huì)議的公司高管拍了拍他的肩膀，給他看了一段視頻，要是換作別的CEO，看到這段視頻可能會(huì)尷尬不已：視頻顯示Twitter一幫員工在公司餐廳內(nèi)狂舞，背景音樂則是賈斯汀·比伯（Justin Bieber）的流行歌曲《Baby》�？扑固芈鍏s說，“這簡直太棒了！”說完，他也扭扭腰，像視頻里的員工一樣跳了起來。
Twitter每周都會(huì)舉行一次“Tea Time”活動(dòng)，為員工與高層進(jìn)行業(yè)務(wù)交流提供一個(gè)機(jī)會(huì)。公司以外的人會(huì)被禁止參加。員工們說，科斯特洛會(huì)在“Tea Time”活動(dòng)上，拿著麥克風(fēng)站在臺(tái)上回答問題。有時(shí)會(huì)議的主題會(huì)很嚴(yán)肅，有時(shí)則彌漫著輕松的氣氛。
一位不愿透露姓名的Twitter員工說：“迪克會(huì)站在所有員工前面，與他們打成一片。一分鐘以前他還在討論公司營收或媒體的負(fù)面報(bào)道，但一分鐘后他便開始開玩笑，調(diào)侃那些在過去一周里發(fā)些有趣Twitter消息的員工。”
有一次，Twitter工程師馬庫斯·菲利普斯（Marcus Phillips）戴著一副眼鏡，身穿一件塞滿東西的襯衫，模仿科斯特洛介紹產(chǎn)品的樣子�？扑固芈羼R上拿過麥克風(fēng)，說“大家都與他說再見吧，這是他在公司的最后一天。”當(dāng)然，科斯特洛這只是在開玩笑。
戰(zhàn)略迥異
但在公司業(yè)務(wù)上，Twitter卻絲毫不敢馬虎，有時(shí)甚至做出了一些傷害其未來增長前景的決定。蘋果、三星、微軟、雅虎和Facebook等許多科技行業(yè)巨頭目前都陷入了專利糾紛，但Twitter在這個(gè)問題上卻選擇了一條不同的道路。
今年Twitter宣布了一個(gè)名為“創(chuàng)新者專利協(xié)議”（Innovator’s Patent Agreement）的項(xiàng)目，協(xié)議規(guī)定公司專利權(quán)歸屬于Twitter工程師和設(shè)計(jì)師，而非Twitter本身。這樣，如果員工不同意，Twitter就不能用這些專利發(fā)起訴訟。
Twitter的隱私策略也迥然不同。今年5月，Twitter在網(wǎng)站上推出了一項(xiàng)新功能，以追蹤用戶信息，而目標(biāo)則是為那些被“關(guān)注”的人提供更好的建議。同時(shí)，Twitter還可以讓用戶選擇使用“禁止追蹤”（Do Not Track）功能，即自己的數(shù)據(jù)不會(huì)遭到監(jiān)控。美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)和白宮公開稱贊了這兩項(xiàng)功能。此前，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)曾在隱私問題上不斷抨擊Facebook的做法。
打破界限
麥丘表示，Twitter及其CEO正在打破傳統(tǒng)媒體公司的界限，Twitter既不是科技企業(yè)，也不是媒體公司。他說：“Twitter的業(yè)務(wù)完全與眾不同，我十分贊賞Twitter不對(duì)此作出任何解釋的態(tài)度。迪克每做一個(gè)決定，也遵循著相同的原則。”
Twitter堅(jiān)決捍衛(wèi)用戶的隱私權(quán)，甚至為了保護(hù)“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動(dòng)抗議者的身份而不惜違抗紐約法庭命令，與試圖獲得“維基泄密”支持者信息的美國司法部翻臉。
在Twitter創(chuàng)建初期，聯(lián)合創(chuàng)始人斯通Twitter在談到公司的發(fā)展時(shí)曾說：“感覺我們就像是坐在一艘剛剛刷過漆的火箭船上，它突然之間就發(fā)射了，我們雙手正緊緊抓住這艘船。”今天，科斯特洛便是掌控這艘火箭船前進(jìn)方向的“駕駛員”。
科斯特洛顯然并不打算在Twitter結(jié)束自己的職業(yè)生涯。2009年，科斯特洛和妻子洛琳及兩個(gè)孩子厭倦了芝加哥的氣候，決定搬到加州居住，并加盟Twitter擔(dān)任首席信息官。2010年，在公司聯(lián)合創(chuàng)始人威廉姆斯辭職專注于其他項(xiàng)目時(shí)，他升任Twitter CEO。威廉姆斯仍是Twitter董事，他和斯通如今掌管著一家創(chuàng)業(yè)公司孵化器Obvious。
去年，在科斯特洛的努力下，多西重新出山。此前，由于未能解決工程問題，多西在2008年離開了公司，但這種問題仍然時(shí)不時(shí)困擾著Twitter。由于員工抱怨多西難以相處，總是在產(chǎn)品方向上改變主意，他在Twitter的地位不斷遭到削弱。
盡管多西仍然參與公司的戰(zhàn)略決策，但不再有人向他直接匯報(bào)工作了。多西拒絕對(duì)人們與他共事的感受發(fā)表評(píng)論，但他在一份聲明中稱，他已將科斯特洛看作是Twitter的創(chuàng)始人。多西說：“他對(duì)Twitter和公司文化帶來了深遠(yuǎn)影響。”
企業(yè)文化
科斯特洛雷厲風(fēng)行的風(fēng)格是一把雙刃劍，對(duì)一家快速成長的企業(yè)來說是件好事，但對(duì)于那些行動(dòng)比他遲緩的人而言，就是一件痛苦的事情了。員工說，科斯特洛有時(shí)顯得麻木不仁。例如，今年早些時(shí)候，為了節(jié)省時(shí)間，他通過電話解雇了一位在Twitter供職多年的員工，他還將多位股東從董事會(huì)趕走。
此外，科斯特洛還對(duì)Twitter的第三方應(yīng)用做出了種種限制，外界認(rèn)為對(duì)于那些曾經(jīng)幫助Twitter不斷壯大的開發(fā)者而言，這一決定好似“卸磨殺驢”。Gartner分析師邁克爾·加滕伯格（Michael Gartenberg）說：“這些人幫助推動(dòng)了Twitter的發(fā)展，但他們現(xiàn)在對(duì)Twitter的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及從前。同樣，蘋果現(xiàn)在更在乎其1000萬用戶的感受，而不是去迎合1萬核心用戶的需要。”
當(dāng)科斯特洛為某件事一籌莫展的時(shí)候，他會(huì)用手指狠狠敲擊桌子，好像是在彈一架發(fā)不出聲音來的鋼琴�？扑固芈宓穆殬I(yè)道德乃至喜劇天賦仍然逐步滲透到Twitter的企業(yè)文化中。PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人、Facebook的早期投資者彼得·蒂爾（Peter Thiel）曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)Twitter：“你可以在下午6點(diǎn)過后往Twitter辦公室扔一顆手雷，唯一被炸死的人就是清潔工。”
科斯特洛說，他正在努力改變這種狀況：“改變一家企業(yè)的文化的確并非易事，但我會(huì)以身作則，盡量在辦公室呆到很晚。我會(huì)先回家與孩子們共進(jìn)晚餐，然后在返回辦公室。如果員工知道他們晚上10點(diǎn)加班的時(shí)候，我也在，那么工作會(huì)更加積極。以后我會(huì)在那個(gè)時(shí)間段到公司轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，與他們進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交流。”
廣告只是Twitter潛在營收來源之一。2010年從Fox Audience Network加盟Twitter的亞當(dāng)·拜恩（Adam Bain）說，Twitter消息已經(jīng)成為“信封”。例如，當(dāng)人們分享某部電影的消息時(shí)，Twitter會(huì)嵌入一段視頻，讓用戶可以在Twitter消息流中直接觀看。拜恩說，最終用戶可以在這些“信封”中進(jìn)行交易，如購買電影票等。
沒有救世主
科斯特洛曾在芝加哥一家喜劇俱樂部當(dāng)過主持人，這段經(jīng)歷對(duì)科斯特洛的經(jīng)營理念也帶來了很大影響。在演出中，由觀眾來決定每個(gè)喜劇演員的角色，然后他們或是扮演教授，或是扮演學(xué)生。例如，在一次節(jié)目中，他們不得不證明一個(gè)十分荒唐的“原理”——“丑陋的東西下落的速度快于美麗的東西”。
在這家俱樂部工作的日日夜夜，讓科斯特洛學(xué)會(huì)了許多東西，他現(xiàn)在就將這些寶貴經(jīng)驗(yàn)用來管理一家員工達(dá)1300人的公司。他很少說“但是”，而是像“是的，…”這樣的用詞，這其實(shí)是一種即興表演的原則，可以讓人們?nèi)ビ懻撘恍┲皼]有異議的事情。
科斯特洛還說，即興表演教會(huì)他如何將問題看得更加透徹。他回憶說，有一次在芝加哥的大劇院，“在一場(chǎng)持續(xù)一小時(shí)的節(jié)目中，我們的表演剛開始7分鐘，我們就意識(shí)到今天要出師不利。”
觀眾們開始起哄，不斷辱罵科斯特洛，甚至還試圖將整個(gè)劇團(tuán)趕下臺(tái)。“人們尖叫著說，‘快滾吧！’我們又在臺(tái)上整整忍受了53分鐘。世上就沒有安枕無憂的事情——沒有救世主會(huì)突然出現(xiàn)拯救我們——我們不得不經(jīng)受53分鐘的煎熬。”
如今，科斯特洛仍在進(jìn)行“即興表演”，而他掌舵的Twitter同樣難以做到安枕無憂。
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