《紐約時報(bào)》周六發(fā)表文章稱，索尼最近幾年的低迷有目共睹，除了亞洲競爭對手的崛起，以及日元升值等因素外，最重要的是索尼嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新。
以下為文章內(nèi)容摘要：
燈光暗下來，人群靜下來， 講詞提示器機(jī)開始閃爍。
平井一夫(Kazuo Hirai)走上講臺，帶著自信的笑容：這是他的表演舞臺。本周四，索尼公司內(nèi)部一片樂觀景象，作為新任CEO，平井一夫要在這里公布其戰(zhàn)略，并相信新戰(zhàn)略可以將陷入困境的索尼扭虧為盈。
平井一夫4月1日正式出任索尼CEO，他說：“現(xiàn)在是索尼求變的時刻，我相信我們可以做到。”平井一夫?qū)χ襟w，用手指做出了“No. 1”的手勢。
但在公司外部——甚至包括公司內(nèi)部——并非每個人都如此確信。這是因?yàn)�，作為曾�?jīng)的日本科技巨擘，索尼如今卻在為生存而苦苦掙扎。
但同時，索尼的低迷也體現(xiàn)了日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的下滑。曾幾何時，包括索尼在內(nèi)的日本企業(yè)勢不可擋。而如今，這些企業(yè)卻遭受著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：亞洲競爭對手的崛起，日元走高。具體到索尼，還嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新。
因此，當(dāng)索尼宣布今年的虧損額將超出預(yù)期時，沒人感到特別意外。畢竟，自2008年以來，索尼從未盈利過。公司現(xiàn)預(yù)計(jì)，今年將虧損64億美元。原因很簡單，索尼最近幾年并沒有一款特別強(qiáng)勢的產(chǎn)品。
股市的反應(yīng)是迅速而殘酷的。周五，索尼股價收于1444日元(約合17.83美元)，市值僅為10年前的1/4。如今，索尼市值僅為三星(微博)電子的1/9，蘋果的1/30。
即便在日本，一些消費(fèi)者以開始放棄索尼。索尼前員工Yoshiaki Sakito稱：“索尼幾乎沒有希望了，現(xiàn)在我還找不出索尼東山再起的理由。”
喪失良機(jī)、慘重的內(nèi)斗導(dǎo)致了索尼今天的墮落，同時也體現(xiàn)了索尼不愿意或無法適應(yīng)全球市場的現(xiàn)實(shí)。索尼最大的失誤在于，未能抓住最近幾年全球的科技創(chuàng)新趨勢：數(shù)字化、向軟件轉(zhuǎn)移，以及互聯(lián)網(wǎng)的重要性。
逐漸，索尼所涉及的領(lǐng)域——從硬件到軟件，到通信再到內(nèi)容——均被新技術(shù)和此前的一些無名小輩而顛覆。這些變化體現(xiàn)了索尼內(nèi)部的沖突和分化。
錯誤頻頻
憑借在音樂和電子市場的優(yōu)勢，早在蘋果2001年推出iPod數(shù)字音樂播放器之前，索尼就擁有足夠的資源來開發(fā)出這樣一款產(chǎn)品。公司聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世紀(jì)80年代就意識到，應(yīng)該將數(shù)字技術(shù)與媒體內(nèi)容相整合，從而提供全新的用戶體驗(yàn)。
遺憾的是，這種局面并未出現(xiàn)。最初，索尼工程師抵制公司的媒體部門。之后，索尼又開始考慮其他相關(guān)問題，如開發(fā)一款允許用戶下載和復(fù)制音樂的播放器，但同時又不會破壞公司的音樂銷售或與藝術(shù)家簽署的協(xié)議。于是，索尼最初給出的解決方案是，使用專屬文件格式，與當(dāng)時快速發(fā)展的MP3格式并不兼容。
當(dāng)開始在不同部門之間展開合作時，索尼已經(jīng)在兩個關(guān)鍵產(chǎn)品領(lǐng)域失去機(jī)會：電視和便攜播放器。在平板顯示模塊和數(shù)字音樂播放器市場，索尼均為后來者。
由于銷量欠佳，索尼被迫關(guān)閉與蘋果iTunes競爭的Sony Connect在線商店，此時距離索尼推出該項(xiàng)服務(wù)僅三年時間。
與此同時，來自韓國、中國和全球其他地區(qū)的低端廠商向索尼和其他高端電子廠商發(fā)起嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)公司品牌逐漸失去光彩后，索尼發(fā)現(xiàn)，將自己的產(chǎn)品定位于高端，并制定較高的價格時，消費(fèi)者已經(jīng)不再買賬。
新加坡國立大學(xué)教授張錫金(Chang Sea-jin)稱：“當(dāng)前索尼需要一些戰(zhàn)略，或者說任何戰(zhàn)略，畢竟，有戰(zhàn)略就比沒有戰(zhàn)略好。”
但在一個領(lǐng)域，索尼還是取得了成功，即視頻游戲。索尼將其PS3視頻游戲機(jī)視為一款綜合性娛樂系統(tǒng)，作為家庭娛樂的樞紐，連接互聯(lián)網(wǎng)和電視。
盡管如此，索尼在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影響了其戰(zhàn)略。首先，針對PS3開發(fā)的藍(lán)光DVD播放器延遲。其次，由于PS3成本高于競爭對手任天堂和微軟(微博)的產(chǎn)品，導(dǎo)致PS3最初的銷量欠佳，讓微軟搶得先機(jī)。
缺乏創(chuàng)新
索尼的低迷凸顯了日本電子產(chǎn)業(yè)的下滑。盡管一些企業(yè)高管將公司低迷歸咎于日元升值，但深層次的問題是，曾經(jīng)以創(chuàng)新而聞名的日本企業(yè)如今已失去創(chuàng)新意識。當(dāng)一個國家的競爭已經(jīng)不局限在豐富的勞動力資源和低廉的成本上，那么創(chuàng)新就顯得尤為重要。
惠譽(yù)(Fitch Ratings)亞太區(qū)通信、傳媒及科技企業(yè)評級主管史蒂夫·都羅斯(Steve Durose)稱，日本消費(fèi)電子廠商已經(jīng)在多個領(lǐng)域喪失了科技領(lǐng)先地位。
都羅斯表示：“10年前，這些企業(yè)是主要的科技創(chuàng)新者，是許多科技產(chǎn)品和新趨勢產(chǎn)品的開發(fā)者。而如今，他們可以引以為豪的產(chǎn)品種類已經(jīng)不多了。與此同時，蘋果和三星等迎頭趕上。”
無論在公開場合還是私下，索尼高層都顯示出了對一些根本性挑戰(zhàn)的深刻理解：為了創(chuàng)新，需要公司不同部門之間進(jìn)行更緊密的合作，為消費(fèi)者提供統(tǒng)一的用戶體驗(yàn)。
缺乏合作
但對于索尼最近幾任領(lǐng)導(dǎo)，他們在管理松散公司而行駛權(quán)力時遇到了麻煩，因?yàn)橛幸环N自豪感、存在派系分化的索尼員工并不喜歡合作。許多人認(rèn)為，削減成本是創(chuàng)新的最大敵人。當(dāng)然，這是索尼聯(lián)合創(chuàng)始人井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫的遺留資產(chǎn)，他們一向注重獨(dú)立的企業(yè)文化。但在管理部門經(jīng)理方面，兩位創(chuàng)始人明顯比最近幾任管理者更成功。
據(jù)索尼高管私下稱，具有對抗情緒的部門經(jīng)理不愿與其他部門共享信息或合作。一位高管稱，他吃驚地發(fā)現(xiàn)，一位經(jīng)理被解聘后，居然又被授予另一個頭銜，甚至可能根本就沒有離開過公司。
這些挑戰(zhàn)促使索尼于2005年任命英國出生的霍華德·斯金格(Howard Stringer)為公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以變革著稱，在出任CEO的發(fā)布會上稱，將推動公司各部門之間的合作，以重振公司，推動創(chuàng)新。盡管取得一些成就，斯金格也未能徹底打破這種局面。
如今，索尼的產(chǎn)品仍存在重疊，甚至是相互競爭的現(xiàn)象。索尼仍在拓展產(chǎn)品線，如擁有10個不同消費(fèi)者級別的攝像機(jī)，近30款不同型號的電視機(jī)，讓消費(fèi)者感到混淆。
索尼前員工Yoshiaki Sakito稱：“索尼擁有太多型號的產(chǎn)品，但卻沒有一款產(chǎn)品可以讓索尼自詡為‘這是一款包含了最先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品’。相比之下，蘋果只有一個iPhone，兩種顏色，但卻是最好的。”
此外，索尼的在線戰(zhàn)略也問題多多。此前，索尼并沒有一個統(tǒng)一的平臺來整合音樂、電影和游戲等內(nèi)容。直至最近，索尼才將這些內(nèi)容歸為索尼娛樂網(wǎng)絡(luò)(Sony Entertainment Network)上。
但索尼一位前高管稱，這些服務(wù)擁有不同的設(shè)計(jì)、外觀和用戶體驗(yàn)，完全是分離的。該高管稱：“索尼一直都在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，但至今還沒有一個清晰的輪廓。”
索尼的沉落傷害的不僅僅是索尼，而是整個日本。在美國，新技術(shù)通常由年輕的創(chuàng)業(yè)公司而開發(fā)，這些公司最終可能取代那些不能快速應(yīng)對市場變化的傳統(tǒng)大企業(yè)。但在日本，近半個多世紀(jì)以來，已經(jīng)沒有主要的電子廠商能夠躋身行業(yè)前列，盡管索尼等傳統(tǒng)企業(yè)仍在繼續(xù)吸引這個國家的優(yōu)秀人才。
分拆虧損業(yè)務(wù)
索尼究竟應(yīng)該怎樣做呢?有業(yè)內(nèi)專家表示，索尼必須要放棄一些產(chǎn)品線。此前，索尼已經(jīng)分拆了化學(xué)品業(yè)務(wù)。有分析師建議，索尼還應(yīng)該分拆虧損的電視業(yè)務(wù)。
新CEO平井一夫已經(jīng)表示，索尼將集中發(fā)展三方面業(yè)務(wù)：移動設(shè)備，包括智能手機(jī)和平板電腦;照相機(jī)和攝像機(jī);游戲。但平井一夫同時表示，索尼不會退出電視業(yè)務(wù)。他說：“電視是每個家庭的核心產(chǎn)品，也是索尼DNA的一部分。”
平井一夫此前管理索尼虧損的游戲和電視業(yè)務(wù)，因此一些分析師懷疑，平井一夫是否是適當(dāng)?shù)腃EO人選。作為前任CEO斯金格的門生，有分析師認(rèn)為，平井一夫主要憑借英語能力和管理技巧而勝出。
管理咨詢公司cg42創(chuàng)始人史蒂夫·貝克(Steve Beck)稱：“最基本的道理：如果想被大家視為新技術(shù)的創(chuàng)新者，就必須要開發(fā)出新技術(shù)。而索尼所面臨的尷尬是，他們當(dāng)前并沒有這樣的成功案例，而且已經(jīng)好多年沒有了。很明顯，他們的品牌逐漸褪色。”
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