日立和三菱有機(jī)會為日本企業(yè)嘗試新的課題。
昨天(8月4日)有消息說，日立和三菱將合并，從而建立新的全球巨頭，如同通用和西門子一樣。如果成功合并，它會攪動日本經(jīng)濟(jì)其它擁擠的角落，比如消費(fèi)電子和汽車產(chǎn)業(yè)。它將成為低回報率業(yè)務(wù)增強(qiáng)效率確立新標(biāo)準(zhǔn)。
不過，這種美好的遠(yuǎn)景似乎很遙遠(yuǎn)。
即時斷斷續(xù)續(xù)的談判帶來成果，兩家企業(yè)還要跨越保守的企業(yè)文化鴻溝，從過去日本交易失敗中學(xué)得經(jīng)驗(yàn)。要增強(qiáng)競爭力，提升落后全球同行的利潤水平，就需要速度和果斷。
一個關(guān)鍵的問題是：誰來負(fù)責(zé)?按照一般的藍(lán)圖，它將是“對等合并”，即使不對等，被接管的公司高管如何在高層接替，行政權(quán)如何分割，這也是問題。如此一來，會讓公司無法做出激進(jìn)決策，這恰是必須的。之前有一個少見的案件，它由松下的單一CEO執(zhí)行。松下接管了三洋電氣，然后放棄三洋重疊的家電業(yè)務(wù)及非核心業(yè)務(wù)。
到2012年3月止的一財年中，日立-三菱的運(yùn)營利潤率可能只有4%。而作為對比，通用的年度運(yùn)營利潤率為30%，約營收1490億美元，西門子運(yùn)營利潤率為14%，年?duì)I收1010億美元。
邊緣性業(yè)務(wù)需要激進(jìn)舉措，包括日立平板電視業(yè)務(wù)、三菱渦輪增壓器和鏟車業(yè)務(wù)。在核業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能也需要新決策，在該業(yè)務(wù)上，日立與通用、三菱法國阿�，m結(jié)盟。
如果管理層愿意進(jìn)行艱難的決策，交易就會帶來機(jī)會。至少會在業(yè)務(wù)上有補(bǔ)充，比如，日立在智能電網(wǎng)技術(shù)上強(qiáng)勢，而三菱在發(fā)電業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢，如燃?xì)廨啓C(jī)。周四，在一季度的財報里，三菱發(fā)電機(jī)組部門運(yùn)營利潤率為16%。
一個執(zhí)行完美的交易對于日本來說是個突破，但征兆看起來不好，要達(dá)成此目標(biāo)需要好手。
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本文標(biāo)題：需要激進(jìn)舉措日立三菱重工合并前途兇險
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