在剛剛過去的圣誕購物季，美國零售商雖然未感受到爆發(fā)式的銷售奇跡，但已出現(xiàn)的消費回暖跡象已讓商家們大松一口氣：最壞的歲月終于過去。
這同時意味著，零售商們不能再把業(yè)績下滑的責任一股腦地推給金融危機了。百思買在2010年12月初公布的截至11月底的第三季度季報顯示，由于同店銷售額下降了5%左右，導致此季度的利潤減少了4.4%。分析師們無情地拋出結(jié)論：百思買正在被網(wǎng)絡對手亞馬遜和極力向高端轉(zhuǎn)型的大型購物廣場沃爾瑪搶去市場份額。
百思買首席執(zhí)行官布萊恩·鄧恩(BrianDunn)顯然不認為問題有那么嚴重，他為業(yè)績下滑做出的解釋是，百思買促銷的品類和品牌沒有挑好，而競爭對手則趁此大肆降價。鄧恩先生似乎低估了他面臨的困境。2009年初，原美國第二大家電零售商電路城因經(jīng)濟危機以及競爭加劇宣布倒閉之后，百思買曾被給予樂觀評價。但亞馬遜和沃爾瑪分別從線上和線下?lián)淞诉^來，在拼搶之后，百思買發(fā)現(xiàn)自己無論是客流量還是平均客單價都在下降。
科技專欄作家瑟瑞斯·普萊帝(TheresePoletti)就此判斷，網(wǎng)上零售業(yè)對實體門店零售的沖擊，正在從出版業(yè)蔓延至消費電子產(chǎn)品行業(yè)。與網(wǎng)上購書的方式逐漸一致，很多消費者會選擇在百思買進行感受和體驗，并最終通過網(wǎng)絡或者其他提供更低價格的渠道進行購買。
增長停滯
電子商務的沖擊，甚至也不能成為百思買解釋業(yè)績下滑的理由。同樣作為以實體店面銷售的沃爾瑪，卻在2010年取得了讓整個美國提振信心的銷售成績。沃爾瑪2010年第三季度季報(截至10月31日)中，銷售額增長了6%，利潤增長了10%，其中消費電子產(chǎn)品同樣是重要增長來源。
沃爾瑪并不公布具體細分品類的銷售情況，但以第三方調(diào)查公司做的市場占有率分析來看，沃爾瑪在2009年以全美家電零售市場的19.1%市場份額，僅次于百思買的29.2。一個美國零售業(yè)的共識是，沃爾瑪?shù)娜虿少忬w系可以讓其在中低端產(chǎn)品中，獲得比百思買更具優(yōu)勢的采購價;同時，沃爾瑪?shù)男畔�、物流系統(tǒng)的效率，也要高于百思買。
亞馬遜未來的確會成為百思買強大的對手，但目前還稱不上。亞馬遜通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的家電相當于美國市場的3.9%。
沃爾瑪CEO麥道克能告訴鄧恩的是，實體門店的生意并沒有都被網(wǎng)絡購物搶走。事實上，百思買流失的顧客，除了通過互聯(lián)網(wǎng)購買到他們想要的商品，也有很大一部分是在走進沃爾瑪購買日常生活用品的時候，順手將一臺手機或者數(shù)碼相機放入購物車。
沃爾瑪在2010年前三季度的營收增長分別是2.6%、2.8%、6%—隨著經(jīng)濟的復蘇而上升，利潤更是在第一季度和第三季度分別取得9.3%和10%的增長。而百思買則陷入頹勢，在2010年前兩個季度銷售額增長，利潤下滑、停滯之后，在第三季度干脆出現(xiàn)銷售額與利潤同步下滑的局面。第四季度會發(fā)生逆轉(zhuǎn)嗎?鄧恩并沒有做出這樣的承諾。
對百思買的拷問，早已不是金融危機的負面影響，抑或電子商務網(wǎng)站的沖擊。實際上，鄧恩需要回答的是：百思買的商業(yè)模式是否行將沒落?
在中國，盡管國美、蘇寧依然可以保持著兩位數(shù)的銷售額增長速度，但它們同樣面臨著電子商務以及大型超市的壓力。所幸，中國本土的家電零售商們已經(jīng)嗅到危機的味道，警覺并且行動起來。對于采購并不占優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售商，國美和蘇寧并不過于擔心，他們首先想到通過自建的網(wǎng)絡平臺銷售，來遏制住其他電子商務網(wǎng)站的侵蝕。
繼蘇寧電器于2010年初宣布上線網(wǎng)購平臺“蘇寧易購”之后，國美電器也在同年的11月宣布控股B2C網(wǎng)站庫巴購物網(wǎng)。國美電器副總裁、庫巴購物網(wǎng)董事長牟貴先認為未來五年這個市場的總量就能達到1200億至1500億元，而國美希望在其中分得15%的羹。TCL集團電子商務中心總監(jiān)張付民對傳統(tǒng)家電零售商在轉(zhuǎn)型電子商務的提醒是，它們往往被自己賴以壯大的線下經(jīng)驗所綁架，除了擔心網(wǎng)購會對實體門店造成左手打右手的顧慮，傳統(tǒng)零售商常常只是開通網(wǎng)站等著顧客上門，卻并未把互動、體驗的電子商務理念融入網(wǎng)站設計和銷售行為。
在百思買快速崛起的年代里，籠罩在消費電子產(chǎn)品之上的往往是一種神秘的技術(shù)色彩。大眾消費者覺得難以操控以及需要經(jīng)歷初學門檻，百思買的“藍T恤”們的推介、使用引導變得非常重要。但如今，沒有人覺得買一臺iPad需要一個技術(shù)導購。對于決定購買的人，只要銷售方有基本質(zhì)量保證、品牌商提供完整售后保障，沒有人在意是網(wǎng)絡購買還是在超級市場中順手買下。由此，那些店面分布廣泛、顧客為了購買日常生活用品而必須頻繁前往的沃爾瑪模式，將從中獲得市場增長。
只有還未打定主意購買的顧客，會跑到百思買試玩一下——但是一個一年銷售額數(shù)百億美元的公司，怎能只靠此類顧客來賺到錢?
相比依然迷茫的百思買，它的同行與競爭者對這一模式的警惕早已形成。如果你去問蘇寧董事長張近東或消費電子產(chǎn)品購物網(wǎng)站Newegg董事長劉誠中，他們一定會說自己企業(yè)的經(jīng)營目標是沃爾瑪，絕非百思買。
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