歷經(jīng)數(shù)十年商場歷練，臺灣鴻�？萍技瘓F(tuán)(大陸稱富士康集團(tuán))總裁郭臺銘懂得如何摒棄個人好惡，營造儀式感。
11月初，上海淮海路，歐洲最大的家電零售品牌萬得城(Media Markt)的試營業(yè)剪彩儀式上，郭臺銘和萬得城母公司、麥德龍集團(tuán)管理董事會主席兼首席執(zhí)行官柯德斯一道，依照中國舞獅習(xí)俗，為獅子畫上眼睛，并將紅包塞進(jìn)獅子口中。但這些在中國傳統(tǒng)文化中寓意財源滾滾的舉動，并不能改變雙方初期磨合的艱難。
富士康持有萬得城25%股份，無權(quán)介入店面經(jīng)營，束手束腳。更令郭臺銘難以忍受的，是萬得城的“慢功夫”。
從初步協(xié)議到正式簽約，幾乎用了一年，萬得城指派項目團(tuán)隊調(diào)研中國市場，耗費(fèi)一年半，裝修店面，又是半年光陰。至此，萬得城方才對第一家中國門店有了“清晰的可能性預(yù)測”，但最開始兩年的發(fā)展，也僅局于上海。這與此前對中國市場的調(diào)研結(jié)果并不匹配：預(yù)計到2013年中國電子消費(fèi)家電市場潛在的需求量將達(dá)到1500億歐元，德國市場只有600億歐元;而且，上海市場的需求占有其中3.6%，55億歐元的需求量與瑞士和奧地利整個國家的需求量持平。
“我們想知道在中國市場我們的商業(yè)模型是否能夠成功。如果我們在上�？梢赃@么做，那么在中國的其他市場，也可以這么做�！比f得城中國區(qū)CEO湯旺濤對說。
事實(shí)上，和當(dāng)年百思買進(jìn)入中國耗時三年相比，萬得城已算“加速”前進(jìn)。業(yè)內(nèi)人心照不宣，萬得城要想在中國試水成功，必須盡可能和百思買“劃清界限”。百思買因廢除供應(yīng)商進(jìn)場費(fèi)，導(dǎo)致產(chǎn)品價格居高不下，成為中國家電業(yè)中的“烏托邦”。如果不是后來收購本土家電零售商五星電器，百思買難以擺脫在華虧損狀態(tài)。
問題是，萬得城能在多大程度上甩掉百思買的厄運(yùn)?在其占地1.3萬平米、高達(dá)五層的超級賣場中，超過4.5萬種的電子產(chǎn)品按照價格和功能、而不是生產(chǎn)商進(jìn)行陳列，不禁令人想起零售商歐尚;舒適的產(chǎn)品體驗區(qū)，以及設(shè)置在頂樓能一覽淮海路風(fēng)情的咖啡館，這自然引發(fā)對瑞典家居零售商宜家的聯(lián)想—結(jié)合來看，酷似百思買。
這種聯(lián)想可不樂觀。
【中國人脈】
單純以開店速度來比較百思買和萬得城，并不恰當(dāng)。百思買在華擴(kuò)張可以用“蝸�！眱勺謥硇稳荨Ｔ�2006年底進(jìn)入中國開了第一家店后，由于外資身份限制，其選址在上海中山公園的第二家店的商務(wù)部批文延緩了半年才拿到，相隔兩年才開出了在華的第二家店。而目前萬得城位于浦東錦繡路的第二家門店外觀裝修已初具規(guī)模，7500平米，趕在中國農(nóng)歷新年前開張，不出意外，距第一家門店剪彩只有2個月。未來1年內(nèi)，萬得城要在上海開10家門店，2015年的目標(biāo)是在中國開出100家門店。
造成這一區(qū)別的原因，主要是其在華商業(yè)模式的差異。首先，和百思買單槍匹馬的方式不同，萬得城在進(jìn)入中國市場前，已通過各種不同方式了解這個陌生而龐大的市場。其母公司麥德龍集團(tuán)此前在中國的拓展，很大程度上依賴其業(yè)主錦江集團(tuán)，而錦江同樣是萬得城第一家門店的業(yè)主。
此外，在中國大陸深耕多年的富士康，能夠為萬得城在政府關(guān)系、地產(chǎn)談判、人才計劃、甚至工裝設(shè)計等方面提供切實(shí)的經(jīng)驗。這對萬得城來說至關(guān)重要，“我們能夠從語言上進(jìn)行中英文翻譯，但是要從思維方式和心底了解中國人是非常困難的。”湯旺濤說。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標(biāo)題：解讀萬得城：富士康融入麥德龍“慢功夫”
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