“本是同根生，相煎何太急”。這句三國(guó)時(shí)的名言正映射了松下、三洋兩位同門兄弟合并后的現(xiàn)狀，只不過古語中的“急”變成了現(xiàn)在的“慢”。
2010年7月29日，有消息稱，松下正計(jì)劃花費(fèi)大約7200億日元(約合82億美元)收購三洋剩余的50%股份，最終完成這一曠日持久的全資收購。
不過，拖沓的并購過程帶來的“后遺癥”顯而易見，一開始就處于弱勢(shì)的三洋也經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)兩年的尷尬期，纏斗于品牌保衛(wèi)戰(zhàn)，而對(duì)于這個(gè)現(xiàn)在已經(jīng)弱勢(shì)了的品牌的命運(yùn)依舊沒有定論。
三大危機(jī)中的三洋
三洋在最后一道防線“保留自有品牌”的問題上，盡顯頹勢(shì)。公司股東顯然對(duì)把三洋融合成松下品牌更感興趣。在松下并購三洋后，三洋的股東追問三洋電機(jī)總裁佐野精一朗， “產(chǎn)品全部整合為松下品牌是否將會(huì)更暢銷?”
而佐野精一朗模糊的回答也充滿了不自信，“不排除三洋電機(jī)被母公司松下以吸收的形式經(jīng)營(yíng)合并的可能性�！贝搜砸怀觯蓶|滿意，三洋悲涼。
三洋的危機(jī)最早出現(xiàn)于財(cái)務(wù)層面，松下的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入?yún)s并沒有讓三洋緩一口氣。 就在2008年12月松下宣布收購三洋僅幾個(gè)月后，三洋強(qiáng)勢(shì)的電視機(jī)業(yè)務(wù)在中國(guó)遭遇退市的危局。
其實(shí)，松下收購三洋后，第一周股票開盤，三洋的股票還上漲了2.4%。不過，由于三洋長(zhǎng)期虧損和內(nèi)部管理問題，“松下入主，緩解危機(jī)�！边@套解決方案的執(zhí)行效果并不理想。
應(yīng)該承認(rèn)，家電業(yè)務(wù)的確是讓市場(chǎng)快速認(rèn)可并熟知三洋品牌的“功臣”，但三洋為松下所看重的卻是其電池業(yè)務(wù)。雖然三洋一直反對(duì)松下同化三洋品牌，但不可否認(rèn)，三洋已經(jīng)越來越傾向放棄家電業(yè)務(wù)。
據(jù)了解，自2002年以來，三洋就一直處于經(jīng)營(yíng)虧損狀態(tài)，而造成這種虧損的主要原因就是競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致的銷售額減少。雖然三洋也調(diào)整了白色家電的庫存預(yù)算，但難以扭轉(zhuǎn)其大量裁員，并相繼關(guān)閉及整合在中國(guó)、印尼等地的冰箱及其他家電生產(chǎn)廠的事實(shí)。
“從市場(chǎng)看，面對(duì)虧損三洋放棄了競(jìng)爭(zhēng)。但它放棄的東西，就是日后得向松下妥協(xié)的東西�！眮碜约译妼＜�、北京工商大學(xué)教授孫德芳的觀察。
三洋的第二層危機(jī)應(yīng)該追溯至松下與三洋的發(fā)展淵源。三洋公司的創(chuàng)始人井植歲男是“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的內(nèi)弟，但由于兩人價(jià)值觀不同，井植歲男另起爐灶，成立了三洋。
而這個(gè)矛盾讓松下與三洋在家電市場(chǎng)一斗就是五十多年�？梢哉f雙方幾乎打成平手，雖然松下在中國(guó)市場(chǎng)的品牌號(hào)召力更大一些，但三洋的電池業(yè)務(wù)在專業(yè)市場(chǎng)也是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
“親兄弟，難算賬。兩個(gè)企業(yè)的文化、歷史背景太過于相似，如果沒有親緣關(guān)系，并購的基礎(chǔ)是非常好的。但現(xiàn)在里面有著許多長(zhǎng)久以來復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，并購后的融合問題很難解決。”孫德芳說。
在松下收購三洋時(shí)的反復(fù)態(tài)度也能證明，松下對(duì)三洋似乎并沒有“拉一把”的意思。雖然松下答應(yīng)三洋保留其品牌，而三洋中國(guó)副董事長(zhǎng)中村五男表示必須要保持品牌的獨(dú)立性和經(jīng)營(yíng)權(quán)，兩家公司不管做什么決定都要遵守這個(gè)基本理念，但以松下目前的市場(chǎng)需求看，三洋未來前景堪憂。
據(jù)了解，三洋電機(jī)正在啟動(dòng)三洋公司子公司化計(jì)劃。而三洋也將順理成章的成為松下的子品牌。不過，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)看，子品牌幾乎都難有很大作為，而這也是三洋品牌的第三大危機(jī)。子品牌是一個(gè)虛擬的概念，如果母公司稍有不順，犧牲的往往就是“兒子”。
三洋掙扎急尋救命草
三洋的其他企業(yè)同樣沒能脫離困境。
2006年，三洋電機(jī)的電冰箱部門賣給了海爾集團(tuán);2007年信用卡等金融部門賣給了美國(guó)的GE;2008年，手機(jī)部門賣給了日本的京瓷公司。此外三洋保留中間產(chǎn)業(yè)：如洗衣機(jī)、電視業(yè)務(wù)等。維持這部分業(yè)務(wù)適度投資，并將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)�，F(xiàn)在的情況是，由于負(fù)責(zé)電視業(yè)務(wù)的華強(qiáng)三洋早已經(jīng)是資不抵債，所以被三洋電機(jī)委以重任的就是主營(yíng)洗衣機(jī)的合肥三洋。
而合肥也是三洋中國(guó)負(fù)責(zé)人中村武男現(xiàn)在最常去的地方。因?yàn)樵谶@里，三洋正在展開一場(chǎng)自救運(yùn)動(dòng)。
據(jù)了解，除了強(qiáng)勢(shì)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)外， 電機(jī)業(yè)務(wù)成了合肥三洋近期最重視的業(yè)務(wù)，這也是三洋品牌能否生存下去的最后一根稻草。
從2009年以來，合肥三洋接連兩次發(fā)布變頻戰(zhàn) 略，而戰(zhàn)略的核心就是生產(chǎn)變頻電機(jī)。其實(shí)合肥三洋在做變頻電機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，最初的想法是自給自足并用技術(shù)換取市場(chǎng)，最后由于產(chǎn)量富足，便逐漸開始向東南亞等地 出口。
三洋電機(jī)似乎也很認(rèn)可這種模式，他們很清楚，由于家電業(yè)務(wù)與松下完全重合，如果不在技術(shù)上取勝的話，品牌同化是早晚的事。
合肥三洋董事長(zhǎng)金友華介紹，合肥三洋目前生產(chǎn)的變頻電機(jī)還不能滿足自己變頻產(chǎn)品的發(fā)展需要。據(jù)了解，近期已經(jīng)有很多企業(yè)在和合肥三洋接觸，目的是害怕其 壟斷變頻電機(jī)，而主動(dòng)要求與合肥三洋共享技術(shù)。
本身技術(shù)并購的難度就非常高，況且三洋現(xiàn)在已經(jīng)有了大規(guī)模的電機(jī)產(chǎn)業(yè)園，松下不可能一下 拿走，還是會(huì)留給三洋來做，而這也許就是三洋未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。
據(jù)了解，合肥三洋未來電機(jī)的產(chǎn)能規(guī)劃是一千萬臺(tái)，目前每年能生產(chǎn) 200萬臺(tái)，其中100萬臺(tái)滿足自身要求，剩余一半面向市場(chǎng)銷售。
用技術(shù)來規(guī)避松下并購風(fēng)險(xiǎn)。這樣做有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是松下看到三洋的電 機(jī)業(yè)務(wù)盈利會(huì)繼續(xù)加大投資。另外，三洋本是做電機(jī)出身的，電機(jī)業(yè)務(wù)的影響力大于松下，所以松下就是想進(jìn)行品牌同化也不太可能。
現(xiàn)在，三洋和松下已經(jīng)出現(xiàn)交叉競(jìng)爭(zhēng)。按照并購后的市場(chǎng)分工來看，松下負(fù)責(zé)一二線市場(chǎng)，三洋則是負(fù)責(zé)三四線市場(chǎng)。而目前，三洋裝備了變頻電機(jī)的洗衣機(jī)已經(jīng)逆市進(jìn)入一線市場(chǎng)。
不過，如果三洋專注做電機(jī)業(yè)務(wù)的話，無形中也會(huì)減少在終端家電市場(chǎng)的份額，并逐步退向幕后，變成名副其實(shí)的家電配件提供商，而 這也許是三洋現(xiàn)在最好的選擇。
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本文標(biāo)題：本是同根生 松下時(shí)代的三洋何去何從？
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