“沒有規(guī)模，只能努力提升單店銷售利潤。因此，無論是走中高端也好，還是推自有品牌也好，百思買都試圖在目前的規(guī)模劣勢(shì)下突圍。但整體業(yè)績與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差太遠(yuǎn)，開更多的店始終是百思買不敢承認(rèn)的終極夢(mèng)想”！這只是國內(nèi)眾多媒體與業(yè)內(nèi)專家，質(zhì)疑百思買在華舉動(dòng)的冰山一角。 百思買并購五星，一時(shí)間遭到中國眾多媒體與眾多專家的質(zhì)疑，其背后原因是什么呢？但不管質(zhì)疑聲有多高，我們都要相信百思買不可能在做一件虧本的買賣，而這種買賣并且是在其第一次投資五星之后，再度全資收購下產(chǎn)生的。那么引來的這么多的質(zhì)疑聲又是什么呢？也許是國人對(duì)于百思買的“中國式陽謀”不認(rèn)同，也許是我們國人在自欺欺人吧？ 理性思維PK不理性競(jìng)爭(zhēng) 一直以來，百思買在華發(fā)展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復(fù)提及，也成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民就曾表示，他們還沒有時(shí)間考慮百思買，因?yàn)閷?duì)方在中國的門店數(shù)量太少，只不過是“小貓”。國美集團(tuán)副總裁孫一丁也認(rèn)為，百思買只是從形式上移植了北美的運(yùn)營模式，但限于門店數(shù)量與區(qū)域布局，他們根本無法與國美抗衡。 事實(shí)證明這種觀點(diǎn)并非妄言，從百思買進(jìn)軍中國第一天起，直至今日，百思買在中國的門店數(shù)量才達(dá)到7家。而就在半年前，百思買的中國“第二店”還一直處于難產(chǎn)狀態(tài)。而這些數(shù)字與發(fā)生的一波三折的事情，就是讓業(yè)內(nèi)普遍質(zhì)疑百思買的理由，甚至成為了業(yè)內(nèi)斷言，百思買錯(cuò)過了在中國快速發(fā)展的黃金時(shí)間的直接誘因。 但是這里面的內(nèi)因，有誰又比百思買更能深入其中了解內(nèi)情呢？ 首先，自百思買此前控股五星電器75%的股權(quán)之后，雖然從名義上成了當(dāng)家人，但其實(shí)百思買并沒有奈五星電器何！一方面，百思買在中國家電連鎖市場(chǎng)還依然是個(gè)新軍，對(duì)很多事情看不懂，更沒有感覺，另一方面五星電器還依然被把持在創(chuàng)業(yè)元老汪建國及其核心管理層手里面，動(dòng)一發(fā)而牽全身，因此百思買只能忍耐著。所以我們看到，在五星電器，百思買除了導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)，做一些調(diào)研和培訓(xùn)工作之外，并沒有太大的作為，因?yàn)閮杉夜緵]有同唱一首歌的向心力，還談何擴(kuò)張。古人都云：“攘外必先安內(nèi)”。 其次，近幾年，雖然是中國連鎖的快速發(fā)展年，但也是無序的競(jìng)爭(zhēng)年，中國式的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)演出的瘋狂開店，可以說是不計(jì)成本，開了又關(guān)，關(guān)了又開，這種事情，在連鎖賣場(chǎng)，可以是說比吃飯還正常的現(xiàn)象。那么，如果那時(shí)百思買也是不考慮實(shí)際情況，進(jìn)行好大喜功地跟進(jìn)，那么百思買在中國就不會(huì)現(xiàn)在這么干凈與輕松了，必將陷入中國式沼澤地的競(jìng)爭(zhēng)怪圈。而現(xiàn)今，隨著中國家電連鎖良性競(jìng)爭(zhēng)的回歸，再加全球經(jīng)濟(jì)變化促成中國市場(chǎng)的重要性，此時(shí)百思買全資收購五星，大勢(shì)進(jìn)軍中國市場(chǎng)，可以說是最佳時(shí)機(jī)。所以反觀百思買，近幾年小心翼翼地前行，這種以退為進(jìn)的策略，就體現(xiàn)了百思買的理性思維。 利潤主導(dǎo)叫板規(guī)模策略 眾所周知，家電零售行業(yè)從來都是兩個(gè)大的取向，一是快速擴(kuò)張求規(guī)模，規(guī)模最終產(chǎn)生利潤；二是做深產(chǎn)品求毛利率。 近幾年，由于百思買擴(kuò)張?zhí)�，門店數(shù)量太少。無疑，百思買在購銷規(guī)模上很難與已經(jīng)具備龐大門店網(wǎng)絡(luò)的蘇寧、國美競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橐呀?jīng)具備了規(guī)模優(yōu)勢(shì)的蘇寧和國美，現(xiàn)今，通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從商品中干擠毛利要容易得多。況且，不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的百思買，對(duì)于家電供應(yīng)商而言如同雞肋。 百思買雖然引入自有品牌商品，也是現(xiàn)階段百思買在中國的一大策略，但業(yè)界又拋出疑問，這種策略還要回到了“規(guī)模”這一原點(diǎn)。畢竟規(guī)模太小的話，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業(yè)績與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差太遠(yuǎn)，所以肯定不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 盡管百思買的連鎖營銷策略，推出自有品牌產(chǎn)品上市備受質(zhì)疑。但是百思買通過引入新業(yè)態(tài)和自有品牌，來提升毛利率，卻應(yīng)該引起現(xiàn)階段國人的重視與思考。例如百思買在北美等市場(chǎng)，都曾取得并將繼續(xù)取得不俗的銷售業(yè)績。2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買品牌，更是進(jìn)入日本第五大家電連鎖企業(yè)加滕家電機(jī)（KsDenki）全日本252家門店銷售，其中丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上，并且利潤率十分可觀。 其次，近幾年中國家電連鎖高速擴(kuò)張的規(guī)模策略以及贏利模式，一直受到上游家電制造商的反抗，因?yàn)槠涓咚贁U(kuò)張的開店行為，與通過榨取供應(yīng)商費(fèi)用的贏利模式，其實(shí)都將痛苦轉(zhuǎn)嫁給了家電制造商。那么，當(dāng)家電連鎖在網(wǎng)店、電視直銷、超市連鎖，家電下鄉(xiāng)帶動(dòng)下的當(dāng)?shù)刭u場(chǎng)的多重渠道夾擊下，家電制造商的渠道重心就一定會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。到那時(shí)，國內(nèi)家電連鎖的贏利模式就必然要面臨著考驗(yàn)。而此時(shí)，百思買這種從產(chǎn)品中尋找利潤來源的方式，就一定是中國家電連鎖企業(yè)的學(xué)習(xí)楷模！ 走自己的路，讓別人說吧 綜上所述，可以看出，百思買在中國的策略是清晰可見的，其理性的思維模式，以及深挖產(chǎn)品的利潤方式，可以說是值得借鑒的，因?yàn)槠髽I(yè)的一切經(jīng)營是以贏利為主要目的，而不是靠開了多少家門店來衡量，而真正所謂的基業(yè)長青的企業(yè)，都是先求做強(qiáng)，之后在做大。 例如百思買公司認(rèn)為：“我們認(rèn)為進(jìn)入每一個(gè)新的市場(chǎng)，都需要深入了解當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨�，這并不是一蹴而就的事情。因此，我們認(rèn)為我們的國際擴(kuò)張是一場(chǎng)馬拉松(Marathon)，而不是短跑(Sprint)。”無獨(dú)有偶，曾放言“五年內(nèi)不研究百思買”的國內(nèi)某家電連鎖掌門人，也曾在CCTV2006年度經(jīng)濟(jì)人物財(cái)富論壇上，提出“家電連鎖業(yè)是一場(chǎng)馬拉松”的說法。所以百思買在中國種多行為被國人的誤解，相信只是國人看到馬拉松的前奏就下了定議。 2009年，就在百思買全面收購五星之后，這個(gè)全球消費(fèi)電子連鎖當(dāng)之無愧的霸主——百思買，其擁有六大PB品牌，150余種獨(dú)家商品的百思買，或許將給中國家電連鎖業(yè)吹來一陣“PB風(fēng)潮”？而2009年，也許是中國家電連鎖企業(yè)們，開始真正了解和認(rèn)識(shí)百思買！到那時(shí)，業(yè)內(nèi)對(duì)百思買帶有情緒色彩的所謂“水土不服”、“蝸牛式擴(kuò)張””等觀點(diǎn)也許會(huì)顯得蒼白無力。 最后，送給百思買一席話：“走自己的路，讓別人去說吧”！通過多年來總結(jié)外資進(jìn)軍的中國案例顯示，例如伊萊克斯的在中國的失敗與西門子在中國的成功，都可以得出一個(gè)結(jié)論，只要百思買堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略核心，并堅(jiān)持走下去，相信其在中國市場(chǎng)一定能有所作為。
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本文標(biāo)題：何日實(shí)現(xiàn)終極夢(mèng)想 看百思買的中國式陽謀
地址：http://m.sh-jijian.com/a/zhibo/20120330/119418.html
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