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騰訊的成功仍然在很大程度上是建立在對龐大的QQ用戶群的排他性經(jīng)營上的，這幫助它規(guī)避了來自其他競爭對手的沖擊，并使其不必去考慮全球化也照樣可以獲得高速增長。但這種增長模式隨著中國互聯(lián)網(wǎng)用戶增速放緩，已經(jīng)達(dá)到極限，而作為行業(yè)冠軍的騰訊的成長又與行業(yè)的整體增長越來越密不可分，于是，開放并幫助行業(yè)獲得增長，就成為騰訊保持增長的內(nèi)在需要。

本篇精彩博文分享是由福布斯中文版高級采編尹生原創(chuàng)，發(fā)表在2011年2月28日，以下是詳細(xì)內(nèi)容：

騰訊正在舉辦一系列反思閉門會議。作為這一系列閉門會議的三位獨(dú)立觀察員之一，在接下來的一段時間里，我將把我在這些會議上的所見所想呈現(xiàn)在這里，以幫助你了解中國最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司對過去、現(xiàn)狀和未來的反思和謀劃。

幾個月前與360創(chuàng)始人周鴻祎的那場意外遭遇戰(zhàn)一度讓騰訊創(chuàng)始人馬化騰和他的管理團(tuán)隊(duì)充滿憤怒，但現(xiàn)在他們決定將其轉(zhuǎn)變成一股強(qiáng)大的變革力量，如果順利，其能量可能不亞于騰訊在從一個名不見經(jīng)傳的模仿者一步步蛻變?yōu)橹袊畲蠛妥钣谢盍Φ幕ヂ?lián)網(wǎng)公司的過程中，一直在后面推動公司前進(jìn)的那股力量。

第一步已經(jīng)于2月21日在海南三亞海邊的一座酒店的會議室里邁出：敞開心扉，擁抱批評。馬化騰本人本來是打算出席的，但臨時被其他緊急的事情改變了計劃，而改由公司的五位創(chuàng)始人之一、現(xiàn)任CIO許晨曄代為出席（不過這反而有助于與會的嘉賓暢所欲言，不似神話般的馬化騰在場時難免的拘謹(jǐn)）。嘉賓則包括近二十位互聯(lián)網(wǎng)和媒體領(lǐng)域的資深人士。

這只是一個開始，在隨后的一個多月里，還將舉辦另外9場類似的閉門會議，受邀參會者則包括能夠提供騰訊新戰(zhàn)略制定所需要的各個視野的杰出人士。騰訊的條件只有一個：你必須能夠放開包袱，向騰訊提出任何你可能想到的批評和建議。

最后，所有這些討論將被整理出來，由包括馬化騰在內(nèi)的高管層逐一進(jìn)行評點(diǎn)，并被納入于6月份前后發(fā)布的騰訊開放戰(zhàn)略行動綱領(lǐng)（這一日程是由馬化騰在去年底的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上演講時提出的，當(dāng)時他曾放出豪言，要基于開放再造騰訊，并為自己預(yù)留了6個月的戰(zhàn)略細(xì)化時間）。

如果說在很長一段時間內(nèi)，騰訊上下對于3Q大戰(zhàn)的審視總是免不了一種潛意識的辯解（“辯解”通常是那些不可一世的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對外部批評和沖突慣有的反應(yīng)之一），那么現(xiàn)在這個中國互聯(lián)網(wǎng)的王者已經(jīng)試著將那次沖突看作一次積極事件（與我在當(dāng)時的評論文章《馬化騰應(yīng)該感謝周鴻祎》的觀點(diǎn)一致），希望通過讓外部人士暢所欲言（其中很多都是批評，比如騰訊未能給新的公司留出機(jī)會，內(nèi)部產(chǎn)品間缺乏互聯(lián)互通等等），來幫助公司內(nèi)部認(rèn)識到外人眼中真實(shí)的騰訊，用他的話說，“打破辯解的氣氛”。

這在騰訊12年的歷史上可能還是第一次：不再認(rèn)為自己的那一套是放之四海皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。許晨曄“希望這樣一個活動讓我們開始進(jìn)入一個反思的過程。”他說這也是馬化騰和所有創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)一致的期望。

與此同時，另外一股更強(qiáng)大的反思力量則在騰訊內(nèi)部1萬多名員工中涌動，每個人都被要求對公司的所作所為進(jìn)行評判，包括提出批評和建議。對所有管理干部的考核都開始采用新的考核指標(biāo)——360度考核，騰訊希望借此在公司中增加一些別人的維度，變得不再那么以自我為中心——這在時下的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很普遍，俗稱TAB（騰訊，阿里巴巴，百度）的幾大巨頭和另外一些細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊各自占據(jù)著一方疆土，對來自外來的聲音愛理不理，對那些企圖進(jìn)入其“領(lǐng)地”的新公司則無情打擊。

改變并不是一件容易的事，更不用說要改變的還是多年來被證明行之有效、現(xiàn)在依然有效的那些基本原則。從很多方面說，現(xiàn)在都不是合適的變革時機(jī)，公司的盈利仍然保持每年40%~50%的增長，按市值計算已經(jīng)是全球第三大，公司在社區(qū)經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為Google等美國公司的學(xué)習(xí)對象，員工正處于信心爆棚的邊緣。

但如果騰訊能從更積極的角度去看待這件事——將其作為對一個全新機(jī)會（可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過到目前為止騰訊一直牢牢抓住的）的擁抱、而非為變革而變革——并最終成功，就有可能再次引領(lǐng)行業(yè)的游戲規(guī)則，并由此成為真正能與Google、Facebook并駕齊驅(qū)的全球行業(yè)領(lǐng)袖。

到目前為止，騰訊的成功仍然在很大程度上是建立在對龐大的QQ用戶群的排他性經(jīng)營上的，這幫助它規(guī)避了來自其他競爭對手的沖擊，并使其不必去考慮全球化也照樣可以獲得高速增長。但這種增長模式隨著中國互聯(lián)網(wǎng)用戶增速放緩，已經(jīng)達(dá)到極限，而作為行業(yè)冠軍的騰訊的成長又與行業(yè)的整體增長越來越密不可分，于是，開放并幫助行業(yè)獲得增長，就成為騰訊保持增長的內(nèi)在需要（而非道義上的需要）。

而同時，基于開放建立其商業(yè)模式，還有助于幫助騰訊建立起一種應(yīng)對國際化的通行語言——為了對沖國內(nèi)增長放緩的壓力，來自海外的增長動力已經(jīng)變得越發(fā)不可或缺。

雖然再造的風(fēng)險是顯而易見的——如果騰訊不能在開放中重新找到自己的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上決定哪些是騰訊應(yīng)該做的，哪些是不該做的，將可能陷入長期的戰(zhàn)略模糊期，就像雅虎正經(jīng)歷的——但保險也同樣充分，只要騰訊將在用戶體驗(yàn)方面的關(guān)注與能力擴(kuò)展到更廣泛的范圍，并將變革的激情和行動保持下去。

對這群創(chuàng)造了創(chuàng)業(yè)神話的中青年人而言，認(rèn)識到問題所在并決心有所行動，本身就是變革最大的動力所在。對這一點(diǎn)許晨曄有所描述：“騰訊對社會、行業(yè)和用戶的影響已經(jīng)超越了我們當(dāng)初的設(shè)想，12年前我們所能想到的每一步都不是今天的這個樣子，我們在思想和精神方面都還準(zhǔn)備不足，而現(xiàn)在我們必須一切從頭超越。”

據(jù)悉，今日上午，有媒體轉(zhuǎn)載發(fā)表標(biāo)題為“李開復(fù)：‘青年誤導(dǎo)師’?”的《環(huán)球企業(yè)家》雜志稿件，其內(nèi)容導(dǎo)讀介紹：“借助中國互聯(lián)網(wǎng)最具影響力的個人品牌，他把天使投資變成一門有利可圖的生意，但也受到種種質(zhì)疑。該繼>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：騰訊再造閉門會之一：擁抱批評與自我批評

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