1號(hào)店創(chuàng)始人于剛最近有點(diǎn)忙。在他決定下海創(chuàng)業(yè)的第三個(gè)年頭后，公司迎來了“出乎意料”的增長：營業(yè)收入從2008年最初的416萬，增長至到2010年的8.02億，預(yù)計(jì)2011年達(dá)到25億。
與高增長相對(duì)應(yīng)的是：1號(hào)店的倉庫、配送、人員乃至辦公室的不斷擴(kuò)張。
與京東、淘寶相比，專注于百貨行業(yè)的1號(hào)店，無論在融資還是在運(yùn)營方面，都是電商業(yè)內(nèi)頗為特別的一家。成立兩年，創(chuàng)始人便讓出控股權(quán)，這在整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)界并不多見。在電商爭相融資燒錢的大環(huán)境下，1號(hào)店對(duì)投資者的選擇頗為不同，無論是平安還是沃爾瑪，他們僅選擇戰(zhàn)略投資者而非風(fēng)投。另外，在“先圈地再練內(nèi)功”之風(fēng)盛行的當(dāng)下，1號(hào)店并不主張大肆營銷，而把錢砸在后臺(tái)供應(yīng)鏈系統(tǒng)之上。
對(duì)此，有過跨國公司高管從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的于剛有自己的邏輯。“競爭環(huán)境非常殘酷，我們必須明白電子商務(wù)的本質(zhì)。”9月2日，于剛在接受本報(bào)記者獨(dú)家專訪時(shí)說，圈錢-燒錢-虧錢-再圈錢的邏輯并不可持續(xù)。
1號(hào)店的路徑
"30%-40%用于倉儲(chǔ)配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營銷占投資的比例不足10%"
與其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比，電子商務(wù)最大的區(qū)別是需要規(guī)�；�(jīng)營。但怎么做規(guī)模，不同人有不同觀點(diǎn)。國內(nèi)電商業(yè)的普遍做法是：先砸廣告，通過廣告在短時(shí)間內(nèi)獲得用戶數(shù)量，獲得規(guī)模效應(yīng)，然后做倉儲(chǔ)、物流等建設(shè)，俗稱“先跑馬圈地后練內(nèi)功”。
但是1號(hào)店從發(fā)展之初便選擇了一條不同的路徑。“我們的投資，30%-40%用于倉儲(chǔ)配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營銷占投資的比例不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)競爭對(duì)手平均水平。”于剛說。
于剛表示，電子商務(wù)模式能否取得成功，要解決五個(gè)關(guān)鍵性問題。首先，是否具有一個(gè)智能化、集成化、實(shí)時(shí)的系統(tǒng)和平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以隨著交易量的不斷增加而不斷拓展。第二是客戶關(guān)系管理，即能否對(duì)顧客的購買行為進(jìn)行分析，提供有針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)。第三次是商品采購，即是否能提供客戶需求的豐富的商品種類。
“很多商品其實(shí)不賺錢，但是我們的理念是提供一站式購買服務(wù)，因此必須不斷擴(kuò)充商品種類。”于說， 1號(hào)店上線之初，商品僅有3000個(gè)種類，今年已經(jīng)達(dá)到12萬個(gè)，而到2011年年底，預(yù)計(jì)品類將超過20萬個(gè)。
第三個(gè)重要方面是倉儲(chǔ)。與競爭對(duì)手的主打產(chǎn)品相比，定位于快速消費(fèi)品、百貨產(chǎn)品1號(hào)店面臨更大挑戰(zhàn)，因?yàn)榘儇洰a(chǎn)品的體積、重量都很難標(biāo)準(zhǔn)化，因此倉儲(chǔ)成本也更高。
第四則是配送。“中國沒有一個(gè)可以覆蓋全中國、客戶體驗(yàn)非常好的配送公司。”于剛表示，不得已情況下，1號(hào)店決定自建配送。
“現(xiàn)在看來這是個(gè)正確決定。當(dāng)每個(gè)配送站點(diǎn)配送量到一定值的時(shí)候，成本反而低于第三方配送。”于說，無論從及時(shí)配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損溢漏少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，1號(hào)店70%業(yè)務(wù)由自建配送系統(tǒng)配送。
由于堅(jiān)持在后端系統(tǒng)做投入，當(dāng)業(yè)內(nèi)資本充足，競爭對(duì)手大量投入廣告做營銷的時(shí)候，1號(hào)店也感受到了壓力。于剛說，因?yàn)楹芏嗑W(wǎng)站舍得在廣告上花錢，從去年到今年初，廣告成本翻了一倍，顧客獲取成本增加了2-3倍。
“不過到今年下半年成本又下來了，因?yàn)橥顿Y環(huán)境又惡化了，很多團(tuán)購網(wǎng)站拿不到資金了，在消失的過程中，行業(yè)正慢慢回歸理性。”于說，相對(duì)來講，對(duì)1號(hào)店反而是好事。
于剛表示，電子商務(wù)早期投入非常之大，尤其希望做大規(guī)模。一定要形成規(guī)模之后，才可能形成盈虧平衡點(diǎn)。亞馬遜7年才開始盈利。當(dāng)當(dāng)10年之后才開始盈利。1號(hào)店希望大幅縮短這個(gè)周期。根據(jù)1號(hào)店商品品類的銷售現(xiàn)狀，他粗略估算當(dāng)營業(yè)額達(dá)到100億元左右可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。
做大規(guī)模的代價(jià)
“電商是個(gè)規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會(huì)非常緩慢”
為了擴(kuò)張，與所有電商企業(yè)一樣，1號(hào)店開始向外部尋求資金支持。該公司先后進(jìn)行了兩輪融資，2010年引入投資人平安集團(tuán)，2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪。隨著投資事宜的宣布，有關(guān)“創(chuàng)始人出讓控股權(quán)”一事成為焦點(diǎn)。
有消息稱，2010年5月平安集團(tuán)以8000萬元實(shí)際出資額控股1號(hào)店80%股權(quán)。一年后，平安保險(xiǎn)集團(tuán)以6500萬美元（約4.5億元）將其20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給美國商業(yè)零售商沃爾瑪。
于剛對(duì)此說法中的主要數(shù)據(jù)予以否認(rèn)。“我們的融資額遠(yuǎn)超這個(gè)數(shù)字，肯定位列國內(nèi)電商業(yè)第一梯隊(duì)，股權(quán)比例也不對(duì)。”于說，出于保密協(xié)議，他不能透露雙方交易的具體金額和股份，但可以說明的是，平安集團(tuán)、沃爾瑪以及創(chuàng)始人是目前公司的主要股東。
對(duì)于控股權(quán)出讓問題，于剛有自己的理解。“你可以看看現(xiàn)在全球成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有什么公司創(chuàng)始人在上市時(shí)是控股的。我可以控股，但如果只是個(gè)小生意，即使是100%的股份也沒什么意義。”于剛說，電商是個(gè)規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會(huì)非常緩慢。
于剛表示，無論是平安還是沃爾瑪，投資1號(hào)店最重要的是看好公司的團(tuán)隊(duì)。在兩個(gè)戰(zhàn)略投資人進(jìn)入之后，公司的戰(zhàn)略方向、主要管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營思路，沒有發(fā)生任何變化。
“資金確實(shí)重要。”于剛解釋說，但在引入投資人方面，第一考慮不光是資金，還有戰(zhàn)略價(jià)值。平安有很多顧客資源、品牌資源，而沃爾瑪在供應(yīng)商資源、品牌資源方面，都能共享。
“我們當(dāng)初辭掉跨國公司的工作來創(chuàng)建這個(gè)公司是想真正創(chuàng)立一個(gè)事業(yè)。坦率說，我現(xiàn)在最關(guān)注的就是成長，是不是能實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想，而不是個(gè)人股份有多少。投資人給了創(chuàng)始人絕對(duì)的信任，游戲才剛剛開始。”于剛說。
手機(jī)上的嘗試
“從業(yè)務(wù)規(guī)模來看，移動(dòng)電子商務(wù)現(xiàn)在還非常小，但它很有希望成為一個(gè)新渠道”
盡管對(duì)成長前景充滿信心，電商行業(yè)激烈的市場競爭也讓于剛不得不思索和布局未來的發(fā)展。虛擬超市，正是這樣一個(gè)基于“未來”的產(chǎn)品。
所謂虛擬超市，就是一種基于虛擬技術(shù)的超市購物體驗(yàn)。消費(fèi)者只要通過相關(guān)的手機(jī)程序，對(duì)看中的貨品用手機(jī)攝像頭進(jìn)行掃描，很快就能獲取該產(chǎn)品的相關(guān)信息，并能直接在手機(jī)上訂購。
今年7月，1號(hào)店在上海的70多個(gè)地鐵站點(diǎn)和北京近500個(gè)公交站臺(tái)推出了虛擬超市--“無限1號(hào)店”項(xiàng)目。用戶只需免費(fèi)下載掌上1號(hào)店的客戶端，對(duì)著相關(guān)廣告上的產(chǎn)品二維碼進(jìn)行掃描，即能通過手機(jī)完成一系列購買。
據(jù)于剛介紹，這個(gè)創(chuàng)意最早起源于博客上的一個(gè)小視頻。受到這個(gè)視頻的啟發(fā)，他提出了這種嘗試，針對(duì)沒有時(shí)間逛超市購物、擁有智能手機(jī)的用戶群體，1號(hào)店的團(tuán)隊(duì)利用三個(gè)星期時(shí)間，做出了相關(guān)產(chǎn)品。
事實(shí)上，不斷放大的網(wǎng)購市場以及數(shù)量龐大的手機(jī)用戶群，已經(jīng)讓電子商務(wù)廠商看到了手機(jī)購物市場的巨大潛力。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)顯示，2010年中國網(wǎng)購市場金額達(dá)5231億元，這一龐大金額幾乎全由中國4.57億網(wǎng)民創(chuàng)造，而8億多手機(jī)用戶的貢獻(xiàn)只有41億元。
除1號(hào)店外，包括京東、淘寶等在內(nèi)的電商企業(yè)，紛紛搭建起自己的手機(jī)購物平臺(tái)，包括WAP和客戶端模式。
不過，目前限制移動(dòng)購物市場發(fā)展的因素也有很多，如消費(fèi)者對(duì)手機(jī)購物安全性的擔(dān)憂、移動(dòng)購物網(wǎng)站連接速度太慢、購物網(wǎng)站不便于操作以及零售商不知如何制定最佳移動(dòng)營銷戰(zhàn)略等。另外，由于目前手機(jī)用戶大部分使用的并非智能手機(jī)，手機(jī)用戶、商家對(duì)LBS、手機(jī)購物等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還處于嘗鮮階段，遠(yuǎn)未達(dá)到真正應(yīng)用。
“從業(yè)務(wù)規(guī)模來看，現(xiàn)在還非常小，但是移動(dòng)電子商務(wù)是未來的趨勢(shì)，它很有希望成為一個(gè)新渠道。”于剛表示。
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