原定于去年12月重新在中國上海開張的百思買突然沒有了動(dòng)靜，業(yè)界紛紛猜測其重返中國市場的計(jì)劃已擱淺。不過，就在大家都快忘記這事時(shí)，百思買全球副總裁、五星電器CEO王健近日奔赴美國，與集團(tuán)高層研究公司的中國計(jì)劃，百思買重返中國市場再次引發(fā)廣泛討論。
在退出中國市場之前，百思買中國門店采用的是它在美國的運(yùn)營模式——”買斷經(jīng)營+現(xiàn)款現(xiàn)貨“。即買斷家電廠商的產(chǎn)品，承擔(dān)商品的折舊損失，門店促銷由百思買員工負(fù)責(zé)，通過規(guī)模采購和購銷差價(jià)賺取利潤。但國美和蘇寧為代表的本土賣場普遍采取”代銷+經(jīng)銷“方式，即將門店內(nèi)的銷售區(qū)域分租給不同的家電廠商，賣場通過收取租金、提取廠家銷售額的一定比例來賺取利潤，并由廠家派駐促銷員在賣場銷售。百思買的人力成本、廣告費(fèi)用、開店費(fèi)用等均比國美和蘇寧新開店面的同類費(fèi)用高很多，更加無法給消費(fèi)者提供具有吸引力的價(jià)格，這樣在重視”薄利多銷“的中國市場上便顯得毫無競爭力可言。
百思買關(guān)閉在內(nèi)地的所有門店后，旗下的子公司五星電器承擔(dān)了百思買在華擴(kuò)張的主要任務(wù)，五星電器去年宣布新開40家門店的目標(biāo)目前已經(jīng)達(dá)成。五星電器的成功，讓百思買看到了回歸中國的希望，在北美和歐洲市場收縮的背景下，如何下好中國市場這一盤棋，直接關(guān)系到其未來的生死存亡。
但回歸中國必然要遭到國美和蘇寧為代表的本土賣場的”圍剿“，它們龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋了中國的主要城市，目前正計(jì)劃向三四級市場進(jìn)一步滲透。據(jù)統(tǒng)計(jì)，百思買從2003年到宣布退出中國市場的8年時(shí)間內(nèi)，一共只開了9家門店，即使加上五星電器的160多家門店，也無力同國美和蘇寧競爭。
筆者認(rèn)為，在一線城市賣場幾近飽和的狀態(tài)下，百思買可以在一線城市維持其高端品牌形象，五星電器則在二三線城市或更下層銷售體系中肩負(fù)走銷量、沖業(yè)績的任務(wù)，兩條腿走路，在業(yè)態(tài)上呈現(xiàn)給消費(fèi)者完全有別于此前的”美國式“，從出樣到價(jià)格、服務(wù)均將更貼近中國消費(fèi)市場。因此，此次回歸的并非美式百思買，而是”煥然一新“的中式百思買。百思買在完成了對五星電器全資控股之后，并沒有采取百思買傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，而是采用了國美和蘇寧為代表的本土賣場普遍采取的”代銷+經(jīng)銷“方式，注入了更多”本土化“的元素。這一舉措在中國可算是大獲成功，以王健為CEO的團(tuán)隊(duì)沿用”本土化“模式如火如荼地開展起自己的業(yè)務(wù)，取得了讓美國人滿意的業(yè)績。
當(dāng)初百思買關(guān)門之時(shí)，就把中方提出的將百思買逐步改成”本土化“模式的建議束之高閣，認(rèn)為這種”大事化小“的做法，與百思買倡導(dǎo)的透明的商業(yè)文化背道而馳。盡管美國人對五星電器的業(yè)績給予了充分肯定，但五星電器的成功也無疑給當(dāng)初質(zhì)疑”本土化“的美國人一記耳光，因此，百思買在回歸中國問題上的反復(fù)糾結(jié)，也一定程度上反映了它對傳統(tǒng)商業(yè)模式的難以割舍。
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本文標(biāo)題：百思買回歸中國市場應(yīng)該學(xué)會(huì)用兩條腿走路
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